第二，聯想將通過實實在在的努力和付出，為北京奧運會的成功舉辦，作出獨特貢獻，從而激發國人的民族自豪感，振奮民族精神；
第三，在全球推廣北京奧運，讓世界了解中國；
第四，在全球範圍內提升品牌形象，達成品牌目標和商業目標。
作為奧運戰略重要的組成部分，聯想同時製定了周密的奧運品牌策略。在推主品牌還是子品牌的問題上，聯想討論了很久。參考三星等全球領先企業的經驗，聯想最終決定以承載“誠信、創新有活力、優質專業服務和容易”這四大頂尖品牌特性的Lenovo為主品牌，輔之ThinkPad和ThinkCenter這兩個在全球具有很高知名度的子品牌，針對不同的市場區域，並行推廣，各有側重。
從聯想奧運戰略中不難看出，借助奧運會的東風，聯想除了要把Lenovo打造成能和三星、鬆下、IBM相媲美的全球知名品牌外，也想向全世界呈現一個實力雄厚、認真負責、誌在做百年老店的企業。
事實證明，並購IBM個人電腦業務和奧運戰略的實施，讓聯想從一家中國領先的IT企業，躍升為一家年收入近170億美元、在全球擁有23000餘名員工、在60多個國家和地區設立分支機構、在160多個國家和地區開展業務的國際化公司。
就在2008年北京奧運開幕前不久，聯想作為非壟斷行業唯一一家中國企業，進入了世界500強名單。短短4年的時間，聯想的營業額從不到30億美元變成了168億美元，並購IBM個人電腦事業部是重要因素，奧運戰略同樣功不可沒。除了財富的急速增長，聯想Lenovo品牌的含金量也得到顯著提升。根據美國《商業周刊》的調查顯示，全球有53%的受訪者認為，聯想是新興國際品牌中的佼佼者；英國《金融時報》公布的第二屆“FT中國十大世界級品牌調查”中，聯想也名列榜首。而在中國市場，2004—2007年，聯想的品牌價值也從307億元上升到607億元，幾乎翻了一倍。
“因為奧運，中國更加開放。參加奧運和加入WTO一樣，對中國而言，都是進一步了解和按照國際規則辦事。隻有遵守規則，才能既得到別人的理解，又顯示自己的力量，才能被大家舉手認可。”在總結奧運戰略成果的時候，柳傳誌這樣說。
花巨資加入奧運“TOP計劃”，在當時看來是存在不小的風險，但是，由於這筆費用是分階段投入的，況且在2007—2008財年，聯想集團盈利接近5億美元，所以柳傳誌認為，“與聯想所取得的成果相比，奧運讚助性價比很合適”。
一係列數據和報表都反映出了聯想奧運戰略的實際效果。柳傳誌對聯想取得的成績也表示滿意:“中國國內市場已經超額完成了任務，海外市場應該說基本達到了預期目標，還可以繼續投入。”
不過，自從2005年卸任聯想集團董事局主席後，柳傳誌基本已不再過問聯想集團的具體經營事務。所以，當2007年12月，聯想宣布，北京奧運會結束後將退出奧運“TOP計劃”後，柳傳誌說道:“要尊重職業經理人的決定。職業經理人與老板思考問題的角度並不完全一樣，這很正常。”不以個人的好惡來影響接班人的戰略決策，而且理解並支持接班人的決定，對接班人充滿信心。這是一個卓越領導者在退居二線之後依然能發揮領導力的關鍵所在。