當然，聯想並購IBM並不隻是“1+1=2”那麼簡單。若非近年來IBM個人電腦業務出現虧損，難以對IBM提供太多的市場價值，聯想也不會以175億美元購得營業額超過百億美元的IBM個人電腦業務。另一方麵，雖然從營業額看，這次並購使得聯想已經接近了500強的門檻，但聯想的利潤狀況並未發生任何改善，反而要承擔IBM業務的虧損。同時，聯想還要解決因為並購產生的文化衝突等問題，保證購並能形成最大的合力。要實現自己的世界500強夢想，當中還需要漫長的過程。
經過幾年的整合，2008年，當時聯想的CEO阿梅裏奧以其優秀的運營才能，把聯想集團的業績帶到了一個前所未有的高峰。聯想集團也終於如願以償地進入了“500強俱樂部”。按照之前的說法，聯想終於圓了一個夢。然而對聯想來說，這個夢醒得卻太快。不久之後的連續兩個季度的巨額虧損給聯想澆了一瓢冷水: 對於現代企業來說，企業經營的意義不僅僅是在於做大，更是在於做強。如果隻是為了做大而做大，卻沒有能夠實際解決企業經營管理中存在的問題，那麼這種做大是不能持久的。
如同科林伍德在《曆史的觀念》中所寫到: 我們出發得太遠，以至於忘記了當初出發的目的。聯想在追逐500強夢想的同時，多少是為了實現目標而偏離了原來的方向。當發現自己距離接近500強的夢想是如此之近的時候，根本不用人刻意提起，所有人都會不由自主的擠到船的一側以便能更好地觸摸它，卻全然忘記了這樣做可能會導致船發生側翻而落水。
如同在1989年提出的“10年10倍”口號一樣，對柳傳誌來說，500強是企業的一個未來的發展目標。這個目標能給聯想以方向和動力，同時也是達成企業願景的途徑。
對以阿梅裏奧為首的職業經理人來說，關鍵是如何讓短期的企業營業額、利潤等數據變得好看。也就是說，他並沒有把自己當作企業的主人來經營聯想，而僅僅把自己定位為“職業經理人”。毫無疑問，諸如進入世界500強的目標，對這些職業經理人們來說，要比“產業報國”實際得多。然而，這種一味追求實際的態度，最終導致了剛剛進入世界500強的聯想在金融風暴中的巨虧，之後便是黯然落榜。
柳傳誌複出後，從班子和文化兩方麵一起發力，迅速糾正了航向。作為一家國際化的企業，談“民族工業”、“產業報國”似乎有點不合時宜的嫌疑。但是柳傳誌卻深知這是聯想的根基和靈魂所在，如果喪失了這股“精氣神”，聯想失去的將不僅僅是500強這樣的榮譽，而且將陷入懸崖絕境的危險。柳傳誌第一時間開除了目光短淺的外籍CEO，並親自出馬與楊元慶攜手重建聯想文化。柳傳誌的一係列舉動似乎都在說明，在阿梅裏奧等人領導聯想的這一段時間，把500強當終極目標是極端錯誤的。那種急功近利的戰略思想是造成聯想挫敗的主要原因。柳傳誌的複出，一方麵是為了顯示主人的存在，另一方麵也是為了告訴所有人: 世界500強僅僅是聯想需要攀登的一座山峰，而絕對不是峰頂。聯想的願景是做一家有國際影響力的百年老店。現在的聯想還很年輕，還需要一代又一代的聯想人勵精圖治，開拓進取。柳傳誌遲早有退休的一天，但是他希望聯想能始終以產業報國為己任，也希望聯想基業能隨著中國的全麵崛起而生生不息。