第二部分
在中關村，流行著三個企業家找到三個科學家，開發出三個產品，成就三個企業的故事: 柳傳誌找到了倪光南，開發出聯想漢卡，成就了聯想；張玉峰找到了王選，開發出方正排版係統，成就了方正；萬潤南找到了王輯誌，開發出四通打字機，成就了四通。
柳傳誌雖然也是技術人員出身，但與倪光南、陳大有那些在中科院裏就已經功成名就的研究人員相比，並不屬於頂尖科學家。柳傳誌一開始就知道自己的定位，他沒有隨大流去爭做珍珠，而是充分發揮自己在組織和謀略上的專長，做了串起珍珠的線。
對於人才，《辭海》給予的解釋是有才識學問的人，德才兼備的人；才學才能；人的品貌。諸多注釋重在一個“才”字。但人才首要的是才華和能力。就能力而言，每個人都不盡相同。一個人在某一方麵超越他人，你可以說他有才能；而另一個人，在諸多方麵都有超人之處，你更可以說他有才能。即便如此，一個人也不可能樣樣懂行，事事知曉。也就是說，沒有十足的能人和無所不會的人才。
柳傳誌眼中的人才的突出才能是學習能力。選擇有學習能力的人組成班子，這其實是聯想逐步領先其他企業的一個關鍵所在。
先做人，後做事。一個人無論有多大才華，決定他能否成功和幸福的最終還是其德行和人品。通用電氣集團前CEO傑克·韋爾奇曾說過: 首選有德有才的人委以重任；其次是用有德，可以通過學習，培養提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。
柳傳誌對於班子成員也有明確的在德方麵的要求: 那就是“要把企業利益放在首位，應把自己融入到企業中，要有三心: 責任心、上進心和事業心”。
入模子是新員工進入聯想的第一步。不進聯想的老君爐，不被聯想的企業文化同化的人，是不能成為聯想人的。按照聯想的傳統，每一個聯想員工，在入職以後3個月的試用期內，都必須參加入模子培訓，否則就不能夠如期轉正。入模子的成績記入新員工檔案，成為日後評審的重要依據。聯想的各級幹部，都有自己的模子，得到提拔的新任經理、總經理，都必須參加相應的培訓班。就是在國際化之後，聯想也沒有放棄這一必不可少的環節，隻是根據新情況加入了更多靈活和創新的理念。
柳傳誌認為，聯想要形成一個堅硬的模子。進入聯想的員工必須進入到聯想的模子裏來，凝成聯想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀。我們發現，大凡在市場裏強勢出現的公司，諸如華為、富士康，都有類似聯想入模子教育類似的培訓手段。很顯然，一個企業要想獲得市場競爭的勝利，要形成一支能打仗的隊伍，必須先在內部形成一個統一的行為規範。