楊元慶就是那種部下認為“眼睛裏麵揉不進一粒沙子”的人。原則性強，隻要認為是對的，就堅持到底。對已經認準正確的事情的那種堅定執著和對工作的激情深得柳傳誌欣賞，可是沒有一點彈性、忍讓、融通的個性卻讓柳傳誌不能苟同，因為能力再強的管理者都需要去和團隊溝通和協調——這對於楊元慶來說是致命的弱點。因此，修正楊元慶的這些弱點，讓他經受職場規則的洗禮和曆練，讓他更加成熟，才能具備接班人的資質，才可以在未來擔當起領導聯想的重任。
1996年初的一個晚上，在聯想最重要的505會議室，柳傳誌猶如火山爆發一般痛斥毫無心理準備的楊元慶:“你不要以為你得到的這一切都是理所當然。你這個舞台是我們頂著巨大壓力搭建起來的。在各種力量的矛盾中，你本應該和大家同舟共濟，逐步確立你的地位，爭取更大的舞台，更大的天地。你不能一股勁地隻顧往前衝，什麼事都來問我柳傳誌公平不公平。你毫不妥協，要我如何做？”
柳傳誌的言語和表情讓底下人感到震驚，楊元慶也隻有默默承受。最後，柳傳誌宣布兩項決定:“第一，楊元慶一年之內必須做幾件妥協的事情。第二，劉曉林即刻調赴企劃部就職。”
但是，到了第二天，當楊元慶來到辦公室，卻意外地發現桌子上有一封柳傳誌的來信——
那麼我心目中的年輕的領導核心應該是什麼樣子呢？一要有德。這個德包括了幾部分內容: 首先是要忠誠於聯想的事業，也就是說個人利益完全服從於聯想的利益。公開地講，主要就是這一條。不公開地講，還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應該屬於“德”的內容之一——我的責任就是平和地讓老同誌交班，但要保證他們的利益。另一方麵，從對人的多方考核上造就一層骨幹層，再從中選擇經得住考驗的領導核心。
另外，屬於“才”和“德”邊緣範圍的內容是，年輕的領導者要憑他的無私，和他對自己的嚴格要求，以及對他的夥伴的大度、寬容，自己有卓越的領導能力，還能虛心地看到別人的長處，不斷反省自己的不足，等等優良品質使人心服。你知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的隻有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。隻有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。當然在別的國有企業，都是上級領導欽定企業負責人，下麵一般都是心不服的，所以領導班子很難團結。我如果不提前考慮這個問題，而像一般國有企業一樣到時候再定，也不是過不去，隻不過在聯想進一步發展時，可能在班子問題上留下隱患。
我是希望向這個方向去培養你的。
在這封著名的信件中，柳傳誌敞開心扉與自己一手培養起來的楊元慶對話，字裏行間洋溢著一個領導者對接班人的諄諄教誨和殷切期待。從此以後，楊元慶果然努力改變自己固執的性格，學習有原則性的妥協，逐漸改變了同事對自己的看法，也贏得了信任和尊重，這些無疑為他日後扛起聯想大旗奠定了基礎。
當微機事業部的楊元慶在全國掀起狂風暴雨般的市場活動的時候，在南方的郭為也決心不負厚望，努力打開一片新天地，推進惠陽的聯想生存基地建設。經過周密的策劃和籌備，1994年6月18日，惠陽的“聯想科技園二期工程”——科惠線路板廠舉行了聲勢浩大的奠基儀式。
隨著郭為和楊元慶在業績上不斷取得新突破，1996年6月3日，經柳傳誌提名、聯想執委會討論及董事會批準，郭為、楊元慶和曹之江被任命為聯想集團公司副總裁。年輕的權力人物終於集體登場了。郭為早已贏得柳傳誌的信任，楊元慶則是初次進入總裁室。自此，聯想未來的接班團隊逐漸浮出水麵。