第二部分 案例2··裁員風波
2008年8月8日，舉世矚目的第二十九屆奧林匹克運動會在北京舉行。就在奧運開幕前一天，聯想集團公布了截至2008年6月30日的2008—2009財年第一季度業績。如之前所公布，聯想已於2008年3月完成出售其手機業務，以更專注於發展其核心個人電腦業務，實現營業收入42億元人民幣，淨利潤為11億美元，同比增長646%。
這份財報隻不過是正餐前的甜點。在奧運大餐中，聯想毫無疑問是大贏家: 北京奧運會的火炬“祥雲”由聯想設計，在全球開展的火炬接力毫無疑問成了聯想最好的廣告；作為TOP合作夥伴和北京奧運會計算技術設備獨家提供商，聯想的奧運戰略為其獲得了巨大的收益。奧運的開幕，仿佛向世人預示，聯想正處於巔峰時刻。
然而，在眾人仰視聯想高峰的背後陰影中，卻是暗流湧動。
2008年11月，聯想公布了2008—2009財年第二季度財報。這是一份當時被媒體稱為“自收購IBM PC業務以來最差”的一份財報: 淨利潤隻有2300萬美元，較前年同期下降781%；毛利率由前年同期的141%下滑至126%。麵對這份財報，時任聯想集團董事會主席的楊元慶用“失望”一詞描述當時的心情。但是，當時的媒體並不知道，相比之後兩個季度的巨額虧損，這並不是聯想最壞的時刻。
調整隨之而來: 2009年1月8日，聯想集團昨日宣布了其度過金融危機“寒冬”的重大計劃，其中包括在全球削減2500個崗位，約占員工總數的11%。或許和戴爾公司陸續宣布在全球範圍內裁員近萬人、惠普宣稱將進行裁員246萬人相比，聯想的計劃並不算什麼，但在國人看來，聯想的危機遠比惠普裁員和戴爾的都沉重得多，因為聯想是被人們寄予厚望，並有意無意被神話著的企業。
因此，對於裁員，聯想必須慎而又慎。據說這次裁員原計劃會裁撤約200名國內中層管理人員，但最終的方案卻放棄了這一計劃，或許也有這方麵的考慮在內。
早在2004年3月，聯想曾經有過一次閃電般的裁員，從3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9—10日人力資源審核並辦理手續，11日麵談，整個裁員曆時不足1周，涉及當時聯想5%的員工。這次裁員被認為是對過去多元化戰略所犯下錯誤的一個糾正，聯想在書麵文件中表示，裁員是公司戰略調整的行動之一，與員工的表現及業績無關，同時聯想集團安排了周詳的補償計劃，並為離職員工提供心理輔導、再就業支持等服務。
然而，隨著一篇原聯想員工撰寫的文章《裁員紀實: 公司不是我的家》在網上的迅速流傳，在社會上引起相當大的波瀾，也使人們重新對聯想企業文化、聯想戰略，甚至整個聯想進行重新審視。而“聯想裁員事件”也被媒體列為2004年“十大公關危機事件”之一。
的確，如果隻是通知員工“你被裁員了”是很簡單的一件事情，但如何處理好裁員以及由此引起的連鎖反應，並達到戰略調整的目的，才是體現一個企業領導人領導力的地方。如通用電氣的前CEO傑克·韋爾奇，他之所以被冠以“中子彈約翰”的綽號，就是因為其鐵腕無情的大幅裁員具有像中子彈一樣的特性——殺人而不傷一物。在上任之後，韋爾奇進行了大刀闊斧的改革，任何事業部門如果無法做到“數一數二”，麵臨的就隻有被砍掉的命運——整頓、關閉或出售。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業，解雇了17萬名員工，裁員率高達40%。
如果隻是會裁員，韋爾奇也不會成為“全球第一CEO”。在大幅裁員的同時，GE也完成了業務和戰略的調整，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，並新添置了180億美元的資產。在韋爾奇的領導下，GE的市場價值從1981年的120億美元增至1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。
傑克·韋爾奇退休之後，曾被問到做CEO最大的快樂和痛苦分別是什麼，他說，最大的快樂是看著下屬成長，最大的痛苦是炒人。由此可見，無論是被炒的人還是炒人的人，裁員都是長久的不愉快的記憶。聯想這次閃電裁員，或許是以楊元慶為首的管理層本著長痛不如短痛的想法而采取的措施，但在一些做法上卻值得商榷。
聯想在裁員中采用的“非常規”的做法，與數年前楊元慶初任聯想微機事業部經理時拒絕接受前任留下來的庫存的風格又何其相似。不難看出，由於對裁員缺乏有效的溝通，以及對裁員可能帶來的潛在危機估計不足使聯想付出了沉重的代價，瞬間將員工掃地出門。顯然此種做法有一種對員工不信任和恩斷義絕的成分在裏麵，與一貫主張親情化的聯想文化背道而馳，進而激化了危機的爆發。最直接的是聯想員工對於企業忠誠度的降低、美譽度因為遭到法律界人士質疑聯想裁員過程中的“違規行為”而降低、聯想文化的光環褪色等。