可以想象，如果這次裁員是柳傳誌親自負責的話，所造成的衝突要小得多。這與柳傳誌和楊元慶兩人的風格有關: 楊元慶風格強硬，講究效率；而柳傳誌講究的是和風細雨，潤物無聲。相比起這次調整，在聯想的曆史上不乏1991年香港公司虧損、1995年的大規模變革重組、惠陽聯想工業園經營不善等需要“拐大彎”的時刻，但柳傳誌在處理這些問題上的方法更能顯示其作為企業領導人的智慧。
而這次裁員所造成的影響最終也還需要柳傳誌來出麵解決。2004年4月，柳傳誌撰文向被裁員工做出回應，全文如下:
一名聯想員工寫《公司不是家》的文章登在網上，委婉哀怨，記載的是他的真實感受。我看了以後，心裏很難過。在裁去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受。
我在想，一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，隻有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方麵負責； 而從發展的角度出發，企業就必須上進，內部就必須引進競爭機製。員工在聯想既要有感到溫馨的一麵，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一麵，因此不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。在家裏，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。
在《公司不是家》這篇文章裏，提到了戰略性調整是由於領導的錯，卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時，停下來作了思考。我想，他說的是對的。這次，有一部分員工被裁和領導的決策失誤有關，和戰略製定的失誤是有關的。這是非常沉痛的事。所以，我們應該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”。但是我，作為董事長，以企業發展為根本追求，我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢？一種做法是盡量小心謹慎，避免受損失；一種是要求突破、創新，就一定會犯錯誤。我們是在一種很困難的情況下打仗，在方方麵麵都和外國企業有相當大差距的情況下做的，但是我們必須去爭，去搶，去拚!我們必須在毫無經驗的情況下進入新的領域，投入人力、物力去嚐試，由於我們看不清方向， 由於我們沒有掌握好方法，我們會被碰得頭破血流，付出慘重代價。
在我直接負責的十幾年中，不知犯了多少錯誤，付出了多大代價，隻不過領導寬容，沒有跟我算賬罷了。40萬平方米的土地，至今閑置，價值6000萬元，是1997年前後聯想買的。當時我拍板準備發展製造業，由於後來要全力支持別的業務，我把它停了。1998年聯想全年的利潤也就兩三個億，6000萬元是多大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部調整，也有一些因此就離開了聯想。從1988年聯想向海外出擊起，分分合合多少次，在這些整合中，我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧，由於我作為主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。
當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應該怎麼辦?今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是: 我應該怎麼樣要求楊元慶。我對元慶說的隻能是: 一、 牢記你的目標，牢記你的責任，進取、創新、突破!此外沒有別的出路；二、要愛惜資源，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本；三、去打仗，十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!
我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶隻能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律隻能是戰鼓，是激昂。
以元慶為代表的聯想高層領導承受著巨大的壓力。員工們說:“我們把生命中最好的時光交給你們了，帶好我們，不要走錯。”股東們更是不停地在說:“發展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個中滋味。因此我們——股東們，員工們，對他們——企業管理的直接負責人，要嚴格要求，要批評，要提意見；同時也要鼓掌，要呐喊，要叫好!我們上下一心，精誠團結，打勝仗，我們不驕不躁；打了敗仗，我們互相鼓勵，依然戰歌嘹亮，這才是我們，這才是真正的斯巴達克方陣!
從某種意義上說，柳傳誌這篇文章起到了“亡羊補牢”的作用。一方麵，這篇文章告訴了留在聯想的員工裁員的戰略目的，向現有員工表達公司對已經裁撤員工的歉意，同時向公司員工明確了聯想的未來發展方向，並用“斯巴達克方陣”來起到凝聚員工的作用；另一方麵，對被裁的員工也做了充分溝通，讓他們了解公司不得已而為之的背景原因，以取得他們在宏觀上的理解，對被裁員工為聯想所做的工作表示感謝。