第四部分激勵人心 案例1·分槽喂馬
當21世紀的第一縷曙光劃破長空，全世界人民不分國家、種族和信仰，集體沉浸於新世紀的狂歡之中，“世界末日”和“千年蟲”也從令人驚恐的詞彙變成了茶餘飯後的談資。
2000年，聯想集團銷售收入達284億元人民幣，名列全國高新技術百強第一名，全國計算機行業第一名，被評為全國優秀企業，國家120家試點大型企業集團之一，聯想集團被《商業周刊》評選為“全球最佳科技企業”第八名。
2000年1月，柳傳誌被《財富》雜誌評選為“亞洲最佳商業人士”；2000年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”；被評為2000年度“CCTV中國經濟年度風雲人物”。
盡管柳傳誌在接受媒體采訪時經常謙虛地聲稱自己開創的聯想大業還隻是個“小山包”，楊元慶和郭為他們要攀登的才是真正的高峰。但是，新世紀伊始，無論是聯想，還是柳傳誌本人顯然都達到了輝煌的巔峰。回首10幾年的創業之路，已經功成名就的柳傳誌可謂百感交集。但是，一向感情豐富的“IT教父”並沒有就此沉迷於對往事的追憶，因為他還要集中自己所有的精力去解決一個關乎聯想興衰的大問題——怎麼交接班？
交接班曆來是企業管理中的一個難題，交好了就能基業長青，交不好可能就前功盡棄。翻開商業史，無數開創過輝煌事業的企業家最終倒在交接班這一環節上，結局令人扼腕歎息。
提起王安電腦，如今已經鮮為人知。可是在20世紀60、70年代，王安公司卻是全球最大的電腦廠商之一，其實力堪與藍色巨人IBM分庭抗禮。然而僅僅10年之後，這個曾經風光無限的公司卻慘淡退出了曆史舞台。業界分析認為，王安公司破產的一個重要原因就是交接班。王安沒有把公司交給有能力勝任的下屬，而是用一種“趕鴨子上架”的方式，強行把自己的兒子推到了前台，結果上演了世界級的商業悲劇。
諸如此類的失敗案例，已經給企業家提供了足夠的教訓和警示。作為企業領袖，尤其是創業型公司的第一代領導人，開始逐漸意識到培養接班人是比公司眼前業績還要重要的大計。董明珠說她10年前接任格力總裁後所做的最重要的事情就是培養接班人。
能否發現或培養比自己更好的領導者，同時把職位和權力完全交給最有能力和最有責任心的人，這是判斷領導者平庸與卓越的首要標準。選擇和培養好企業的接班人，不僅能體現企業領導者的領導智慧，同時也是企業家應盡的一種責任，是企業可持續穩定發展的關鍵所在。
在通用電氣有一個著名的觀念——你不能培養比你更強的接班人，你在公司中就沒有信譽。
領軍人物要有遠大的誌向和寬闊的胸懷，這樣才能凝聚人心、網羅精英，從而為企業的可持續發展奠定堅實的人才基石。
海爾的張瑞敏、華為的任正非、聯想的柳傳誌，這三人都是國內企業界大腕級的領軍人物，他們都以自己卓越的管理和領導才華為各自的企業做出了不可磨滅的貢獻，但是在交接班的問題上，當張瑞敏和任正非還在苦苦探索之際，柳傳誌卻先行一步，下出了一局極具中國特色的好棋。
柳傳誌在跟人談到退休時說道:“公司前些年業務往下滑的時候，我肯定不能退，現在公司往高處走，是退的時候了。”“如果有人來取代我，替公司的一萬多員工負責，替公司的利潤負責。我就輕鬆多了。”這些話都是一代教父的肺腑心聲。
通用電氣(GE)的傑克·韋爾奇是所有企業家的偶像，柳傳誌也是其粉絲之一。關於退休問題，這位全球最偉大的CEO曾經說過:“我退休不是因為我老了或者累了，我已經在ＧＥ呆了２０年，我的成功應由我的繼任者在今後２０年中來發展。”
對於40歲才開始創業的柳傳誌來說，偶像的戰略眼光和昂揚鬥誌的確鼓舞人心，但是當他得知楊元慶每晚工作到很晚之後，還要大量閱讀資料和信息時，不願意服老的柳傳誌不得不承認自己老了。十幾年來為聯想嘔心瀝血，加上美尼爾氏綜合征的困擾，柳傳誌深感自己的精力已經遠不如年輕人。這個時候，柳傳誌開始思考這樣一個問題: 到底是他需要聯想，還是聯想需要他？如果僅僅是他需要聯想，而聯想已經不再需要他，或者換別人做比他更好，光榮地退下來無疑是最為明智的選擇。把空間徹底讓出來，不僅對聯想是一種負責任的交代，對自己同樣也是一個安慰。
早在1998年底，54歲的柳傳誌就跟34歲的楊元慶有過一次長談。柳傳誌第一次向楊元慶明確表達了自己的意圖: 聯想將交班給楊元慶，而分銷代理業務將從聯想拆分出交給郭為。一向善於“拐大彎”的柳傳誌，在交接班問題上慎之又慎。他對楊元慶講，要真正實現平穩順利過渡，起碼需要3到5年的時間。