楊元慶和郭為是柳傳誌一手帶大的得意門徒，這兩個弟子也沒有辜負柳傳誌的厚望，都為聯想立下過汗馬功勞，而且還在往更大的勝利高歌猛進。在柳傳誌眼中，楊、郭二人有激情、有幹勁，也更富創新精神，尤其是楊元慶在實際操作有極強的能力，而且敢於開拓。柳傳誌坦承自己有時行事過於穩健而不免趨於保守。當然，在柳傳誌創業的那個時代有其特定的時代背景，但是進入新世紀後，柳傳誌對形勢有著十分清醒的認識:“現在這個時代，特別是互聯網時代到來的時候，確實要有變化。有的時候，由不得踩實20步才起跑，在這種情況下，他們做得確實極為出色，所以，我從心裏覺得他們更棒，能做得更好。”
柳傳誌的管理理論中有個著名的“管理三要素”，排第一的就是“建班子”。他還有一句名言:“小公司辦事，大公司辦人。”在柳傳誌看來，公司不是由金錢或者技術之類的東西組成，而是由人組成的。“以人為本”，易說難做，而柳傳誌卻做到了。
一直秉承從內部培養接班人這個理念的柳傳誌，不僅有楊元慶、郭為這些能扛大旗的領袖人物，而且打造了一個戰鬥力超強的人才梯隊，這是柳傳誌在培養人才方麵的卓越之處，也是他能當得起“IT教父”這個稱號的重要原因之一。柳傳誌曾把自己形象地比喻為聯想的“大發動機”，楊、郭等人是“小發動機”，大小發動機一起開足馬力，從而保證了聯想這艘大船能夠乘風破浪，縱橫四海。
但是當柳傳誌這個“大發動機”考慮退役的時候，究竟該由誰來頂替自己為聯想掌舵卻成為左右為難的抉擇，因為楊元慶和郭為都已經具備了做“大發動機”的實力。
其實一個位置有多個人可以勝任，類似的情形在很多傑出的公司屢見不鮮。柳傳誌研究過古今中外若幹案例後發現，中國人習慣的解決之道是生硬地捏合，但是就算手法再高明，也難免出現裂縫，結果往往導致分崩離析，功虧一簣；而西方人總是選擇其中一個，讓其他人離開。在柳傳誌所熟知的與傑克·韋爾奇有關的故事中，有一個就是韋爾奇在三個人中為通用電氣挑選接班人的經過。“那是我麵臨過的最困難也最痛苦的選擇，整個過程幾乎使我發瘋。”傑克·韋爾奇如此描述自己當初的心境。這些話無疑讓柳傳誌感同身受。
傑克·韋爾奇從公司的戰略高度和通用電氣(GE)的前途出發，摒棄了論資排輩的傳統，從最初的２４名候選人，到最後3名，最終選任年齡最輕、業績最好、綜合能力最強的伊梅爾特為正式接班人，完美延續了GE神話。傑克·韋爾奇不僅為GE選擇了最優秀的接班人，也為交接班貢獻了一個典型的成功案例。這其中有很多地方值得企業管理者，尤其是即將達到退休年齡的企業家們借鑒和學習。
起初，柳傳誌也希望用中國辦法把兩個年輕人撮合在一起。從公司業務角度看，楊元慶統帥的“聯想電腦”有7000多人，承擔著公司70%的銷售額和80%的利潤；郭為率領的“聯想科技”有3000人，占有公司30%的銷售額和20%的利潤；聯想電腦是公司的主要業務，也是楊元慶靠自己努力打下來的江山。從個人角度來說，楊元慶做事有恒心，喜歡善始善終，而郭為一向有聯想“救火隊長”之稱，能同時做多件事，而且總能在關鍵的時候出現在關鍵的地方。
這兩個人各有長處，當然也各有短板，最理想的局麵是取長補短，互相促進，於是柳傳誌提出了一個“試驗半年”的方案，在此期間，以楊元慶為主，郭為積極配合楊元慶，楊元慶好好對待郭為。
結果證明，這個辦法行不通。當然，楊元慶和郭為並沒有私人恩怨，他們的分歧在於各自業務中的衝突。楊元慶一心隻想做聯想微機，而郭為一心隻想做“代理”。
“一山不容二虎”的局麵再次出現，柳傳誌隻好決定找其他方法。他又想起了傑克·韋爾奇，但是他覺得留一個、失一個並不是最理想的選擇，他必須探索第三條道路。
戰國野史中有這樣一個典故:
蒙古馬能負重，大宛馬善奔跑。某家恰養有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽喂養。主人從此輕鬆駕馭二馬，家業遂興。