柳傳誌把聯想的員工分為三個層次，對不同級別提出了不同的要求，就如同在一個家庭中，角色分工不同，但是共同目的都是為了把家庭建設得更加和諧美好。
有了這樣一個清晰的藍圖，綜合股份製和家族製這兩種企業模式，柳傳誌開創性地提出了要把聯想打造成“沒有家族的家族企業”的口號。
對於什麼是“沒有家族的家族企業”，柳傳誌如此解釋道:“這個概念中有兩個‘家族’。後一個‘家族’，就是指要做‘有主人’的企業，企業家不僅在打工，還要把這個企業當成自己的事業來做，為企業的長遠目標負責。前一個‘家族’，則指的是家族企業的弊病，比如用人時任人唯親的傾向，把家族利益淩駕於企業利益之上。這對企業發展不利，需要被排除掉，所以目標是‘沒有家族’。”
雖然傳統的家族企業不乏各種弊端，但是血緣關係畢竟在維係企業正常運轉上發揮了很大的紐帶作用。聯想本身不是家族的，而是全民所有，經過多年發展，逐漸過渡到國有民營，那麼聯想究竟靠什麼來凝聚人心，讓所有人形成助推聯想前進的合力？
對這個問題，柳傳誌自己曾經有過一段講話:“用什麼力量把大家團結在一個企業裏做事？親情文化還是企業使命？我覺得企業目標與企業利益是第一位的，這一原則之下，可以發展同誌加朋友的情誼。”
柳傳誌講過一個故事，他的一個朋友兼同事，算是鐵哥們，也是聯想最初的創業者之一。但後來在經營企業的過程中，柳傳誌發現此人並沒有真正以聯想利益為重，於是忍痛降了老朋友的職，後來此人也離開了聯想。每次想起這件事，柳傳誌都頗為傷感，也讓他修正了自己早前對親情文化的表述，或者說給親情文化加了一個前綴，那就是企業目標和企業利益是第一位的。親情怎麼講都可以，但不能觸及聯想的整體利益這個底線。
除了堅定不移地把企業利益放在首位，柳傳誌還強調把企業利益和員工利益融為一體，也就是讓員工，尤其是高層管理者真正有歸屬感，能與聯想這個“家”榮辱與共。為此，聯想通過采用物質激勵與精神激勵相結合的方式，激發員工的主人翁意識，調動他們的積極性。
在聯想，凡是企業高層，都有包括股票、期權以及與企業利潤相關聯的物質激勵。這類長期的物質激勵，可以確保管理者與企業之間的利益緊密地捆綁，避免了出現一般股份製企業中容易出現的經理人要麼因循守舊，不作為，要麼急功近利，拿企業來冒險，博取個人的利益。惠普的前CEO卡利頓·菲奧莉娜就是一個例子。而對於普通員工，聯想也提供空間、舞台和相應的物質回報，讓員工與企業達到共贏。
鑒於一些公司隻強調物質激勵，卻忽視了精神激勵導致的失敗，柳傳誌格外重視企業文化建設。文化雖然看上去虛，實質卻是企業的靈魂，所以有“最高境界的管理是文化管理”這一普遍共識。優秀的企業文化，能使企業員工更好地樹立起對企業的責任感、使命感，意義十分重大。聯想有一個著名的“入模子”工程，目的就是讓每一個進入聯想工作的人都首先認同聯想文化，符合聯想的核心價值觀。正所謂做事先做人，在柳傳誌的概念中，要想在聯想做事，就要先成為聯想人。
通過物質與精神的雙重激勵，聯想從上到下都把自己當成家族成員之一，在不同的崗位積極發揮自己的作用，而聯想這個並不是家族企業的企業，也在柳傳誌的領導下，完成了華麗蛻變，成為名副其實的“沒有家族的家族企業”。聯想和柳傳誌的成功，開創了一種新的企業管理製度，柳傳誌能被稱為中國企業教父，顯然不是浪得虛名，而是確實作出了卓越的貢獻。
打造“沒有家族的家族企業”的過程，不僅展現了柳傳誌的領導智慧，比如高瞻遠矚，敢於挑戰現狀，能運用有效的手段激勵人心、使眾人行，更為重要的是，在他形成和發揮超凡領導力的同時，還打造了一個領導力同樣一流的管理團隊。由聯想五虎將分別執掌的聯想控股旗下5家子公司組成的“聯想大家庭”，都發展得風生水起，並通過資本、文化、管理這三條紐帶形成緊密的聯係，相互鼎力。
外人喜歡把柳傳誌比作“聯想大家庭”的“家長”，而且在很多人看來“聯想大家族”的聚合在極大程度上依賴於柳傳誌的個人魅力與掌控力。柳傳誌崇尚控製，但他的控製卻很小心翼翼地避開獨裁這樣的字眼，他在各種場合一再強調，“聯想大家庭”的管理依靠的是一個團隊，而非個人的魅力維係，很多重大事項的決定，都要大家會商而定。即便是柳傳誌自己要批準一些事情，也要提交總裁室審定。很顯然，采取集體領導的方式，是柳傳誌能長期當“家長”的不二法寶。
2008年的金融危機，讓聯想集團遭遇了10年來的首次全年大規模虧損。原因當然是多方麵的，但是最主要的問題是收購IBM個人電腦事業部後的整合工作不到位，尤其是聘用的外籍CEO阿梅裏奧為了穩住業績，更加注重短期利益，而缺乏對聯想長遠的戰略規劃，導致聯想在應對危機時分外被動。
柳傳誌在2009年複出，親任聯想集團董事長，楊元慶改任CEO，經過大刀闊斧的調整和變革，一年之後，聯想集團扭虧為盈。柳傳誌再次向世人展現了他教父級的領導智慧。
很多報道過於渲染柳傳誌複出後在新戰略製定和執行中的個人作用，但是柳傳誌在一次專訪中卻坦承自己並沒有參與戰略製定:“我根本沒管戰略，戰略的製定都是由最高層團隊做的，我隻管企業的文化，包括他們製定戰略的方法，所以外界就不用擔心了，如果我真的要坐在那兒製定戰略，那麼大家就真的趕緊把聯想的股票賣了算了。”