第五部分以身作則
柳傳誌在美國時曾看到過這樣一則標語:“以身作則不是說服他人的重要途徑，是唯一途徑。”對此，他評論道:“這句話說得太正確了，不僅對企業，在哪裏都是一樣的，文化的建設對各個企業都是非常重要的，把這幾點做好了留人的問題就好解決多了。”
在詹姆斯·庫澤斯和巴裏·波斯納合著的名作《領導力》一書中，兩位領導力專家總結出了領導力的五大實踐，分別是以身作則、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。該書自出版以來，五大實踐的內容沒有變動過，但是順序有過調整。在早期的版本中“以身作則”位置靠後，從第三版開始卻被放到了最前麵，其重要性可見一斑。
之所以做這樣的調整，庫澤斯和波斯納認為，因為領導他人所需要的權力和尊重，是領導者通過以身作則贏得的。
不僅如此，庫澤斯和波斯納還列出了以身作則的兩大行為準則。領導者第一項行為，是在發現自己的心聲和確認共同的理想之後，清晰地闡述價值觀。領導者首先要清楚自己的指導原則是什麼。他們必須發現自己的心聲，並且清楚明白地說出自己的價值觀。而且，領導者不僅代表自己，其言行代表著一個組織、一個團隊。領導者必須就共同的原則和理想形成一致意見。
領導者的第二項行為，是在以行動體現共同價值觀上樹立榜樣。人們判斷領導者是否真正倡導某種價值觀，主要不是“聽其言”，而是“觀其行”。領導者的“行”必須與“言”一致。模範領導者首先行動，通過日複一日的行動來體現他們忠於自己的信仰。
領導力學中有一個“表率效應”， 說的是領導者隻有以身作則，下屬才會自覺自願地追隨。要成為一個好的領導者，首先必須為追隨者樹立一個榜樣，也就是古人所說的“正人先正己”、“己所不欲勿施於人”。領導者必須通過言傳身教來感染下屬，讓他們像一節節車廂跟隨火車頭一起前進。此外，言傳往往不如再次身教有效。一個領導者就算語言再華美流利、激動人心，也比不上一次身體力行。
《論語·子路》中有這樣一句話:“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。”孔子是卓越的領導者，他的七十二門徒則是優秀的追隨者。孔子要求弟子們以“身正”為修身處世第一要務，前提是孔子自己做到了“身正”。
柳傳誌的父親柳穀書老先生對兒子的唯一要求是要他做一個正直的人，這也成為柳傳誌畢業的座右銘。柳傳誌有句名言:“做人要正！”試想，倘若柳傳誌“其身不正”，以楊元慶、郭為為代表的追隨者們還會聽令於他嗎？
一直強調事業心的柳傳誌，本人就是一個始終把事業放在第一位的人。為了事業，他承認自己愧對家人，但是卻又無怨無悔。提倡勤儉節約的柳傳誌，盡管很多年前買一條毛褲都要計劃幾個月，但是當聯想成為IT業的巨頭，柳傳誌也早已躋身富豪之列後，他還是喜歡過簡單的生活，認為錢不在多，能保證基本生活就行。一個著名的例子是，1994年開春的時候，柳傳誌發現公司花130萬元為自己買了一輛奔馳320。這輛黑色的轎車讓公司上下興奮而自豪，但柳傳誌卻怒不可遏。有人請他坐上去，他狠狠地說:“誰買的誰去坐。”後來這部車就靜靜地待在那，從這個冬天到下個冬天。
在20世紀80年代中後期，有一個時髦的詞，那就是“官倒”。“官倒”是指一些官員們利用手中的權力，倒買倒賣緊俏物資，從而實現了財富的快速增長，並且讓其成為首先富起來的一族。因為“官倒”是利用職務之便，鑽了雙軌製的空子，此舉激起了國內許多人的非議。後來“官倒”在眾人的譴責以及黨和政府有關部門的打擊下，慢慢地銷聲匿跡了。而“官倒”最常見的方式就是在企業裏幫助官員的子女就業，這樣所謂的雙贏在短期內雖然取得一定的效果，但對於誌在長大的企業來說，帶來的是無窮的管理遺患。
為了防範這樣的隱患，在聯想的”天條”裏，有一條是”不能有親有疏”，即聯想有規定，領導的子女不能進公司。柳傳誌的兒子是北京郵電學院計算機專業畢業的，但是柳傳誌卻堅決不讓他到公司來。柳傳誌為什麼這麼重視關係子女進入聯想這個問題，一方麵是因為柳傳誌想通過自己的實際行動，將那些“官倒”份子拒之門外，另一方麵也是因為柳傳誌不希望因為不可抗拒的外力影響到聯想內部的管理體係。拿柳傳誌的話來說，聯想內部沒有想管卻管不了的事情，在管理上，柳傳誌追求一視同仁。
由此可見，正是柳傳誌的這種以身作則，聯想的其他領導人和員工才能以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益於公司發展的“天條”，聯想的事業也因此才得以發展壯大，成為民族的驕傲。