第五部分以身作則 案例3··雷厲風行，胸有成竹
1991年4月7日，聯想公司召開上一年度的工作總結會。會上柳傳誌批評了近一年來的聯想員工在思想、組織和作風上的腐敗現象，表示將采取強有力措施來製止、整頓，以達到淨化思想、嚴明儉約的奮進狀態。
1990年3月，孫宏斌出事。這以後的很長一段時間裏，諸如“挖肉”、“吃貨”等腐敗現象在聯想持續蔓延。在平息了孫宏斌事件之後，柳傳誌委郭為以重任，收拾殘局。郭為帶領“五人小組”到武漢、成都等分公司清查、整頓業務。時至當年年底，聯想業務緩慢重現生機。郭為也在聯想史上成為了“替老板堵槍眼”的人。幾乎與此同時，為從製度、思想和人心等方麵牢牢塑造聯想的“大船”結構和向心力度， 柳傳誌委任唐旭東起草和確立初步的製度框架和公司輪廓，定期對員工進行關於聯想的管理模式、企業文化和理念的職業培訓，企圖打造真正的斯巴達克方陣。盡管如此，當進入1991年，聯想公司依然陷入重重危機之中，沒有真正擺脫孫宏斌遺留的陰影: 聯想微機雖然獲得了5000台的生產許可證，但卻因供應渠道的繁蕪累贅而帶來很多質量問題，形成庫存和積壓。另一方麵， 分公司還沒有從根本上杜絕“吃貨款”的問題，部門經理也在爭費用、爭用戶，就連一些資曆頗老的重要角色也不例外。
“千裏之堤，毀於蟻穴”，聯想大船也無法容忍潰爛於體內蛀蟲的腐蝕。 當日之聯想，在進入斯巴達克方陣之後，需要進行一場思想的洗禮和情感的培育，深切之處伴以警戒、激勵、鼓舞和展望，方可同仇敵愾，上下一心，眾誌成城。為了讓員工重新樹立同一個目標，柳傳誌把1990年的工作總結會變成了思想教育會。
會上柳傳誌首先闡述了自己的領導特征:“動之以情，曉之以理，繩之以法。”他列舉了兩個後來經常被重提的經典案例: 一位是張姓的研究員，出差從未坐過出租車，住賓館都挑最便宜的；另一位是甘洪，他幾乎被柳傳誌塑造為完美的典範。幾年前與IBM商談代理時，有一天下著瓢潑大雨，聯想門前馬路剛修好，下水井都未來得及封蓋，李勤與甘洪邊走邊談，李勤一回頭突然發現甘洪不見了。他慌忙伸手向水下去撈，從下水井裏把他揪了出來。另外，甘洪晚上加班後，除偶有公司派車送回家外，多為乘坐公共汽車，從來沒有搭乘出租車回家。通過聯想公司現實生活的先進模範的故事演繹和渲染，柳傳誌用以感化和影響其他員工和自己的追隨者，潛移默化，以資借鑒。不僅如此，柳傳誌還深有感觸地講述了看完《血紅雪白》的體驗。他說，“我有什麼體會呢？就是覺得在東北戰場上，林彪和衛立煌一戰打下來，固然是打勝了，但是國民黨垮台主要不是在這兒，以後還有可較量的地方，主要是後麵的這個……上麵貪汙，上行下效，老百姓一片民怨沸騰，就這樣，造成他們自己打自己，垮台了。像這樣的事情，確確實實值得我們好好借鑒”。
1991年初，對於柳傳誌構造自己對聯想的領導的整個曆程來說應該屬於第一個階段，即指令式。指令式，簡言之就是直接對日常事務進行管理。然而，在他的這個領導力階段中，他已經高屋建瓴，輕駕就熟，文韜武略，胸有成竹。文武之道，一張一弛，了然於心。子產說:“唯有德者能以寬服民，其次莫如猛。夫火烈，民望而畏之，故鮮死焉；水懦弱，民狎而玩之，則多死焉。故寬難。”而柳傳誌在這裏導之以德，齊之以刑，雙管齊下，剛柔並濟。求水之陰，諸火之陽。“我和柳總認真研究過，如果公司由於積壓和管理出現危機，我們決不會冒犯法的危險，寧可裁人。”李勤說，“並不是風險已到崩潰地步，但也決不能再發展，要把庫存閘口關住，誰把庫存推出去，誰就是英雄。在那之前，聯想公司曾經開除了一個又賭又嫖的腐敗分子。