“大家都知道，我們需要解決一個大問題。SAX 麵臨著銷售額停滯不前的難題，如果我們不能在明年取得良好的銷售業績，那麼將會失去目前第一的市場份額。我們相信已經找到了一種解決方法，希望能通過對市場的視覺化評點與你們分享這一想法。”
簡單的開場白。我們在白板上所畫的詳盡的圖已經開始幫我們的忙了。執行官們看出我們頗有想法，但又不能完全理解白板上的東西，因此很迫切地想聽我們會說些什麼。他們甚至可能會格外“開恩”，給我們一些時間來切入主題。此時，我們開始出聲地“看”圖了。
出聲地“看”意味著我們不會將執行官們拋到“保齡球館”中央。我們會牽著他們的手，引領他們走到那裏，邊走邊指出所在的坐標和方位，留出一定時間讓他們能夠搞清楚我們“在哪裏”，應該做什麼。
我們邊想邊開始了我們的講述。“我們創建這張圖的目標是根據一些關鍵性因素建立我們產業的基線，從平台到功能設置再到收益。我們相信，這樣綜合性地看我們的業務，可以從新的角度審視我們的問題，無形中也會激發一些新的、出乎意料的解決方法。
“這裏的信息很多—而且會越來越多—所以讓我快速地闡明要點。第一，無論是在私人式係統方麵還是在開放式係統方麵我們都有競爭對手。我們在圖的底端標出了他們的類別。”我們指出了橫向的坐標軸。
“接著，我們要問這些公司的軟件產品各自提供了什麼功能，是全套的還是部分的。我們在旁邊也標出來了。”我們指出了縱向的坐標軸。
“然後我們在恰當的象限內用相應大小的泡泡加進了去年的收益。大家看，我們去年是以2 500萬美元列在上方，而且在私人式平台上具備了完善的功能。而看看下方的免費軟件，處於開放式平台，功能欠缺，幾乎沒有收益。”我們指著刻度盡頭的那個小泡泡。
執行官點著頭，到目前為止他們一直能跟上我們的節奏。是時候放開我們的手退後一步了：我們馬上就要丟出一顆炸彈。
看：這張圖是關於什麼的？裏麵包括了哪些內容？沒有哪些內容？坐標和方位是什麼？
“觀察”，也就是指出圖中什麼是最重要的—甚至我們沒有畫進去的也可以指出來。正如我們所說的，“這是那些公司所計劃的明年收益”，我們以象限為起點加進了明年的泡泡，同時對SM Soft公司和Peridocs公司的合並加以說明等等，然後又加進了Univerce公司和M oneyFree公司的情況。
“Univerce軟件不僅有可能取得10倍於去年的收益，還很可能在功能上超越我們，在產品及其規模上將我們踢到第三位去。”“轟！”炸彈就這樣炸開了。
現在我們的執行官們了解到重點了，問題也隨之產生。有些對此表示質疑，比如：“不對不對。你是從哪裏得到這些數據的？”有些則盛氣淩人，比如：“Univerce軟件到底是幹什麼的？”有些則是試探性的，比如：“嗯……那麼我們能做些什麼呢？”
我們精準地回答了第一個問題，因為我們的確知道數據的來源，而且正要在這個時候把我們研究畫圖時創建的詳細數據表格發放給大家；第二個問題嘛，我們也回答了，通過闡述明年開放式平台在安全性和可靠性方麵的預期提高及其對開放性軟件銷售的影響；至於第三個問題，我們也做了相應準備。“謝謝您的問題讓我們得以繼續。”我們回答，“下麵我們會介紹所發現的兩個可能性選擇。”
出聲地想象指的是討論圖中展現的選擇，並讓空白的部分生動起來。當我們介紹選擇一時—就像貼張“邦迪”—適時地加注出我們正在敘述的，明白地表示停留在已有平台對於改善服務與功能有些許潛在的影響—這影響也許足以讓我們在一段時間內領先於合並後的SM S-Peridocs。
接下來是選擇二，講清一個投入900萬美元的平台設計怎麼能使我們改善所有的產品，而且還讓我們在如雨後春筍般湧現的開放式平台大軍中成為“領頭羊”—從堡壘內部打贏保衛戰。
現在，執行官們產生了一個更大的疑問。“OK，”他們說，“你們在這張圖上花了很多時間，你們認為我們應該怎樣做？”
終於，我們要來說，為什麼應該按“選擇二”來做，花掉這一大筆錢：不管我們今天在市場上的地位如何，就憑現在的平台，未來幾年裏我們無法在靈活性、可靠性和安全性上與別人競爭。開放式平台會很輕易地擊敗我們。過去10年裏，我們一直是行業的領軍人物，接下來我們隻有一條路：用開放式標準維護自己的領先地位。就目前來看，我們沒有別的路。