除了以上一些明顯的議題可能成為談判核心議題之外，不同的環境也可能產生不同的核心議題。重要的是，談判人員一定要理解並掌握核心議題分析的意義和具體的操作方法，有的放矢地開展談判工作。
調整議題的藝術
俄羅斯的談判專家便是“換擋”的能手。在限製武器的談判中，他們一再使出改變、轉移論點的“換擋”技術，縱橫全場。
以限製武器談判來說，美、俄雙方都急欲達成限製武器的協議，也就是說，不管談判遭遇到何種困難，還是必須坐在談判桌前繼續討論，直到有了結果為止。事實上，許多談判，如公司、政府、自治團體以及各種工會間的談判也是如此，即使談判無法取得一致的協議，因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方需須繼續努力，尋求一個合理的解決方式。總之，就算是談判一度中止了，雙方還得再坐上談判桌。假設你代表資方，那麼，麵對勞方接二連三提出工資問題、醫療問題，乃至休假問題——這就是一種“換擋”，隨時改變議題的戰術，為了顧全大局，無論如何，我們都必須做到“使談判繼續下去”的基本要求。
談判中所謂的調整議題，如同汽車的“換擋”，指的是在談判進行時設法改變中心議題。如果“換擋”的技術能像司機般嫻熟，那麼，不管任何談判，主導權都將操縱在你的手中。
在談判實際過程中，不管遭遇到何種困難，都必須坐在談判桌前，繼續討論，直到有了較理想的結果。許多談判都是如此，即使談判無法獲得一致協議，從而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方仍需繼續努力，尋求一個合理的解決方式。總之，即使談判一度中止了，雙方還需要再回到談判桌前。假設你代表資方，那麼，對於勞方接二連三提出工資問題、醫療問題，乃至休假問題，或許會感到不滿，窮於應付。然而，為了顧全大局，無論如何，你都必須做到使談判繼續下去。
有時候，談判雙方或單方會急欲獲得某種程度的協議。譬如，你想買進對方所持有的某種頗具影響力的資產（公司、專利、土地、名畫、古董等），那麼，為了使“換擋”技術在談判中發揮效果，重要的一點，就是不讓對方察覺到你的意圖。你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關心的樣子，也可以聲東擊西。總之，如果被對方察覺到你“購買欲極強”的意圖，他必然會想盡辦法來對付你，使你難以如願。
在一般的談判中，當你想改變話題時，應事先向對方說明之所以改變話題的理由，以取得其諒解，進而毫無異議地接受你的提議。
對方如果有意中止談判，便不可能眼睜睜地聽任你采取隨意改變話題的“換擋”技術，除非此話題他甚感興趣，或者對談判本身非常重要。當然，如果你的談判對手是個經驗不足或缺乏動力的人，那就另當別論了。在談判中，對方一旦退至防衛線上，你便等於向前邁進了一大步，取得優勢了。
總結概括談判所有議題
美國汽車業“三駕馬車”之一的克萊斯勒是美國第十大製造企業，但自進入20世紀70年代以來，該公司卻屢遭厄運。從1970年至1978年的9年內，竟有4年虧損。在此危難之際，艾柯卡出任總經理。
為了維持公司最低限度的生產活動，艾柯卡請求政府給予緊急經濟援助，提供貸款擔保，但這一請求引起了美國社會的軒然大波。
按照企業自由競爭原則，政府絕不應該給予經濟援助。最使艾柯卡感到頭痛的是國會為此而舉行了聽證會，那簡直就是在接受審判。委員會成員坐在半圓形高出地麵8尺的會議桌上俯視著證人，而證人必須仰著頭去看詢問者。參議員、銀行業務委員會主席威廉普洛斯邁質問他：“如果保證貸款案獲得通過的話，那麼政府對克萊斯勒將介入更深，這和你長久以來鼓吹得十分動聽的主張（指自由企業的競爭）不是自相矛盾嗎？”
“你說得一點也不錯，”艾柯卡回答說：“我這一輩子一直都是自由企業的擁護者，我是極不情願來到這裏的，但我們目前的處境進退維穀，除非我們能取得聯邦政府的某種保證貸款，否則我根本沒辦法去拯救克萊斯勒。”
他接著說：“我這不是在說謊，其實在座的參議員們都比我清楚，克萊斯勒的請求貸款案並非首開先例。事實上，你們的賬冊上目前已有了4090億美元的保證貸款，因此務必請你們通融一下，不要到此為止，請你們也全力為克萊斯勒爭取4100萬美元的貸款吧。因為克萊斯勒乃是美國的第十大公司，它關係到60萬人的工作機會。”
艾柯卡隨後指出日本汽車公司正乘虛而入，如果克萊斯勒倒閉了，它的幾十萬職工就得成為日本工廠的工人。而且根據財政部的調查材料，如果克萊斯勒倒閉的話，國家在第一年裏就得為所有失業人口花費27億美元的保險金和福利金。所以他向國會議員們說：“各位眼前有個選擇，你們願意現在就付出27億美元呢，還是願意將它的一半作為保證貸款，日後可全數收回呢？”持反對意見的國會議員們無言以對，貸款終獲通過。