兩千多年前，孔子向“老板”們提出了質疑：“不能正其身，如正人何？”不能端正自己，怎麼能端正別人呢？許多老板正是如此，自身行為不端、誠信皆無，卻要求員工做好員工，做老實員工，做聽話的員工，做來了就能用、像牛一樣埋頭幹活不問收獲的員工。豈不是緣木求魚？
告訴你一條富人的分享經驗：
報酬應該可望而可即，並在合理時間內兌現。
員工分享的第三個原則：公平
世上沒有絕對公平的事，但人類不能不鍥而不舍地對公平孜孜以求。當老板的人，在跟員工分享公司成果，應該舍棄“一碗水端不平”的觀念，盡量把水端平。
古人說：“非患病，而患不均。”許多人將這個“均”字理解為“平均”，其實是“公平”的意思。沒有人願意搞“平均主義”，但人人都有對公平的訴求。許多優秀公司如日本的鬆下公司、京都製陶公司在起步之初，受條件限製，薪酬水平並不高，但員工們幹得熱火朝天，除了精神激勵方麵的原因外，還有一個重要原因：老板樂意與員工公平分享利潤，並製訂了相對公平的薪酬標準。反之，有的公司薪酬水平並不低，由於缺乏公平，弄得人心渙散，人人都不滿意。
如何設計公平的薪酬標準呢？總結中外優秀公司的經驗，有如下三大要點：
第1大要點：遵循可令員工信服的原則
這些原則包括以下八條：
（1）可視原則。必須有精確測量業績的方法和手段，而且考核的程序、方法和時間等應盡量向全體員工公開，提高透明度，不能搞“暗箱操作”。
（2）可信原則。必須清晰地表述績效與工資之間的關係，以贏得員工的信服。
（3）客觀原則。根據事先設定的標準進行考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
（4）溝通原則。對績效欠佳的員工，不能隻是機械地用薪酬標準進行“負麵激勵”，還應幫助他們找出差距，提升績效，這才是雙贏共享之法。
（5）經常原則。績效考核應該成為常規性的管理工作。
（6）有效原則。通過績效考核，切實達到使員工的積極性提高、業績提升的目標。反之，員工普遍對考核結果不滿，業績沒有改善，就是無效。
（7）發展原則。員工可能為了提升業績而采取短視行為，例如，欺騙客戶以獲得訂單，阻礙同事以免自己落伍，追求進度而留下隱患，等等。應該禁止此類行為，並列入績效考核範圍，明確規定處理方法。
（8）及時原則。當員工表現優秀或不佳時，管理者應及時作出反饋，予以鼓勵或提醒，使員工做得更好。
第2大要點：全方位考察公平性
薪酬標準的公平性，包括三個方麵：
一是外部公平。即公司員工的報酬跟其他公司相同工種的報酬標準相比，不明顯偏低。
二是內部公平。即依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作價值進行評估。
三是員工公平。即依據員工的業績、素質和資曆等個人因素對付報酬。例如，李嘉誠年輕時當業務員時，他的業績最好，獎金是第二名的7倍。
第3大要點：努力尋找大家都覺得公平的報酬標準
公平或不公平，自然不能憑想象，最好進行薪酬調查。
為了確定薪酬標準是否實現了外部公平，應該了解同類公司的薪酬情況，重點考察員工的流失去向和招聘來源——排除情緒因素，你的員工離職後通常會去薪酬更有吸引力的公司，而跳槽來的人，原公司的薪酬標準比較沒有吸引力。調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。根據薪酬調查的結果，繪製薪酬曲線，即在職位等級-工資等級的坐標圖上，標出所有被調查公司的員工所處的點，然後繪出各公司的工資曲線，該曲線可以直觀地反映某家公司的薪酬水平以及與同行相比處於什麼位置。
如果處於靠後的位置，你可以想象，不滿情緒正在你的員工中間蔓延；假設處於頂靠前的位置，是否超出外部公平的標準呢？不一定。你付得起高薪，可能說明公司績效比一般公司好，或者員工的表現優於同行公司的員工，他們值這麼多錢。
為了確定薪酬標準是否實現了內部公平和員工公平，需要進行職位價值評估。職位評估的方法有許多種，目前最常用的方法有兩種：
一是排序法。首先列出企業內的所有職位，然後按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最後排列出各職位的相對位置。例如，在行政職務中，總經理排在第一，副總經理排在第二，在技術職務中，高級工程師排在第一，它對應哪一級呢？總經理、副總經理還是部門經理？這就要進行重要性評估了。排序法操作簡單，可惜精確性不夠，主觀成分較多，比較缺少說服力，通常適用於規模較小的公司。