二是因素評分法。這是國外大公司應用最廣的方法。此法對評價因素進行量化打分，有多種變形，操作非常複雜，往往需要聘請顧問公司來進行，設計一套薪酬標準，往往耗時甚長，花費數萬美元，一般適於實力較強的公司采用。此法非三言兩語可以講清，就不贅述了。
最近流行一種HAY寬帶薪酬管理模式，傳統的職位等級，巨型公司有17級，稍小的有12級左右，小公司就不一定了。HAY法打破常規，職級是一個寬帶，無論公司大小，從上到下隻有6級，無論是業務員、技術員還是經理，隻要業績優秀，都能獲得高薪。職位概念逐漸淡化，很多崗位被歸類到同一個職級當中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。職員著重考慮的是他在公司所處的角色，即對公司貢獻的大小。例如業績極佳的推銷員，角色比業務經理重要，薪水也高得多。貢獻大的技術員，重要性和薪水也比總工程師高。
但是，HAY寬帶薪酬管理模式忽略了員工過去的貢獻以及潛能，功利色彩過濃，不一定適於每一家公司。因此，絕大多數公司采取傳統的比較保守的薪酬形式，綜合考慮三個方麵的因素：職級、技能和資曆，工資結構上與其相對應的分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定每個職員基本工資的基礎。
美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能隻能發揮出20%-30%，而科學有效的激勵機製能夠讓員工的潛能充分激活。在有效激勵中，薪酬激勵是最重要的內容之一，所以絕對值得老板多花精力去探索公平的標準，以實現企業與員工“雙贏”的目標。
告訴你一條富人的分享經驗：沒有標準，就沒有業績。
合作共贏：舍棄對自己最有利的策略
合作互利的好處，人人知道。但合作的難處，也顯而易見。多少人在合作中反目成仇、不歡而散。
合作的最大難點在於利益分割的方式。如果人人抱著害怕吃虧、想占便宜的心理，最後必然打成一堆。一些愚蠢的老板不明此理，在各種形式的合作中，總想得到對自己最有利的結果；精明的老板則不然，總是舍棄對自己最有利的策略，使利益向合作方傾斜。中國台灣已故企業家王永慶即是如此，他精通合作之道，在利益麵前，寧可多舍一方，決不多取一方，於是他成了“世界塑膠大王”。
一麵是舍棄，一麵卻又是大獲成功，好像不合邏輯，但這恰好是市場爭勝的不變邏輯。下麵我們不妨看看王永慶是如何以舍棄換成功的：
一是舍棄權利，換取市場。王永慶初創台塑公司時，為了擴大銷路，決定對公司的塑膠原料進行二次加工。但這需要技術，而台灣當時並無此項技術。一天，王永慶乘飛機時，偶遇開塑膠玩具廠的美國人卡林，於是來了興趣，誠邀卡林到台灣辦廠。卡林對台灣不熟悉，有些顧慮，王永慶提了一個條件：“辦廠的費用我出，賺的錢歸你。”
卡林不禁睜大了眼睛，懷疑是不是聽錯了。
王永慶解釋說：“我是生產塑膠粉的，正在尋找銷路。我決定自己開設加工廠。如果能搞成的話，塑膠粉的銷路問題也就解決了。所以我希望跟你合作，你賺錢等於我也賺了錢。”
這是天上掉餡餅的好事，卡林沒有不答應的道理，很快就和王永慶簽訂了合作協議，在王永慶資助下創辦了卡林塑膠公司，該公司可消耗台塑總產量的20%，很大程度上緩解了台塑產品的銷路問題。從結果看，可謂雙贏互利、皆大歡喜。但王永慶的“我投資，你賺錢”的構想確實匪夷所思，充分體現了一個大企業家的氣度，令人敬佩！
二是舍棄錢財，贏得信用。王永慶的重譽守信，聞名全球，他也因此贏得了許多其他人享受不到的機會。例如，1978年，英國的建利百聯銀行、運通銀行和美國的信孚銀行聯手，以非常低的利息給台塑公司貸款1500萬美元，貸款的唯一條件是讓王永慶簽下自己的名字，無須任何抵押。一位外國銀行的高級主管甚至說：“王永慶的英文簽名，就是信譽的保證，可以提供無限製的長期貸款。”