第二章製定科學的目標管理 目標管理的過程
人人認可的目標
團隊的目標是銷售隊伍共同的行動綱領，既然是共同的行動綱領，就應該是團隊全體成員都通過的。可在實際管理中，很多團隊的目標往往是經理根據公司的任務再加上個人的意誌決定的，基本不與團隊成員商量。這樣的團隊目標很可能得不到全體成員的認可，實現起來更是困難重重。那麼，在實際工作中，團隊的目標該如何確定呢?
【案例】
某化妝品電話銷售一部組建已有三個月，下麵是經理安然做的2006年4月份部門目標計劃：
單位：萬元姓名〖〗上月業績〖〗本月個人目標〖〗公司任務陳奮〖〗6〖〗6〖〗——張揚〖〗5〖〗6〖〗——許可〖〗6〖〗6〖〗——安寧〖〗3〖〗6〖〗——索然〖〗2〖〗6〖〗——李意〖〗1〖〗6〖〗——汪洋〖〗7〖〗6〖〗——冉慧〖〗8〖〗6〖〗——唐文〖〗4〖〗6〖〗——楊克〖〗5〖〗6〖〗——楊克〖〗5〖〗6〖〗——合計〖〗47〖〗60〖〗50
團隊目標由經理設定，然後下達到每位業務員，是上級給下級規定目標的單向過程，也叫“包辦婚姻”(如上表)。上下級之間沒有溝通，下級隻是被動地接受目標，結果使目標在分配中喪失合理性，以至於業務員怨聲載道，工作熱情下降，執行力不足或執行不了。
要克服這一難題，首先要認為業務員是願意承擔責任的，然後再與他們結合個人的實際情況，分析公司的下期工作方向與競爭策略。在充分理解公司情況後，團隊就有了清晰的方向感，並在追求短期利益和保證公司長期戰略的基礎上，擬訂下期的工作計劃。隻有這樣，才能形成上下級共同製定目標，並且人人參與控製目標完成情況的目標管理體係。
故事
1981年，傑克·韋爾奇接任美國通用電氣公司的總裁後，認為公司管理得太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多”。為此，他實行了“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，消除了公司官僚主義的弊端，減少了繁瑣的工作程序，使通用公司在經濟不景氣的情況下，仍取得巨大發展，傑克·韋爾奇本人也被譽為全美最優秀的企業家之一。
“全員決策”有利地避免企業中權力過分集中的問題，而且讓每一位員工都體會到自己是企業的主人，從而真正為企業的發展考慮。這是優秀企業家的一個妙招。
如果希望得到團隊成員的支持，就必須讓他們參與目標的製定。
目標管理的程序
1．目標製定前要充分溝通
仍以安然經理做的2006年4月份部門業績目標為例：
單位：萬元姓名〖〗上月業績〖〗本月個人目標〖〗公司任務陳奮〖〗6〖〗6〖〗——張揚〖〗5〖〗6〖〗——許可〖〗6〖〗6〖〗——安寧〖〗3〖〗6〖〗——索然〖〗2〖〗6〖〗——李意〖〗1〖〗6〖〗——汪洋〖〗7〖〗6〖〗——冉慧〖〗8〖〗6〖〗——唐文〖〗4〖〗6〖〗——楊克〖〗5〖〗6〖〗——合計〖〗47〖〗60〖〗50很明顯，此表是將公司任務平均分配給業務員，而沒有根據每個人的實際能力來設立目標。對汪洋和冉慧而言，本月目標比上月的實際業績還低，顯然不能提高他們的工作積極性；而對李意、索然及安寧來說，這個目標明顯過高，幾乎無法達到，因而也就失去了意義。
製定目標的第一步非常重要。這一步要求經理一定要和目標關聯人，即自己的上級和下屬充分溝通，與他們達成共識。需要溝通了解的內容有：企業的發展規劃、公司對本團隊的要求、公司下達的任務、團隊發展的方向、業務員個人的職業發展規劃、業務員的生活和家庭情況以及對工作的要求等。這是為下一步製定目標打好基礎。
每月初，團隊成員都要進行上月工作總結，對上月的目標及單項產品達成狀況、市場狀況、產品資訊等做一個綜述。其中的關鍵是總結所取得的成就，找出上月工作中的問題，初步計劃下月的工作內容。在掌握這些資料的同時，經理也要向團隊成員說明公司的情況。
通過以上交流，團隊成員對內外環境有了更充分的了解，這也是經理和業務員相互理解、相互協調的前提。在此之後，經理就要與上級一起協商，確定自己團隊的業績目標。2．製定目標的原則
【案例】
下麵是某IT公司電話銷售十六部的一次例會：
經理王芳：“大家好，今天我們在一起討論的話題是你三年的一個職業規劃。”
李讚第一個說：“我希望先從基層做起，多學習，然後成為經理。”
鄭華說：“我要賺第一桶金，成立一個公司，自己做老板。”
方南說：“我要幫我男朋友買一輛車。”
李成說：“賺很多錢，成為李嘉誠，變成中國首富。”
杜虎說：“希望每月能賺2500塊。”王芳問杜虎：“你原來每月能賺多少?”杜虎回答：“2500塊。”
現在用目標設定標準的SMART原則來對這些目標進行分析。SMART原則即Specific(具體的)、Measurable(可以衡量的)、Attainment(可以達到的)、Reasonable(合理的)、Time(有時間性的)。