Specific(具體的)：所製定的目標一定要是具體的、可以看到的，不要模棱兩可。李讚說：“我希望先從基層做起，多學習，然後成為經理。”這就是不具體的，應該說花三個月學習公司產品知識和電話銷售技巧，半年內成為經理。
Measurable(可以衡量的)：所製定的目標一定要是可以衡量的，也就是能用某個具體的尺度來計量。鄭華說：“我要賺第一桶金，成立一個公司，自己做老板。”第一桶金是多少錢?要做什麼樣的老板?在馬路邊擺地攤也是老板。
Attainment(可以達到的)：所製定的目標一定要是可以達到的。李成說：“賺很多錢，成為李嘉誠，變成中國首富。”這個誌向不錯，但怎麼實現呢?還有更離譜的，說一天打4130個電話，這根本不可能達到。
Reasonable(合理的)：所製定的目標一定要合理。杜虎說：“希望每月能賺2500塊。”他的目標不是在進步，隻是維持現狀，這不會讓人產生動力，這樣的目標顯然也不合理。
Time(有時間性的)：所製定的目標一定要有時間限定，在某個時間段內達到目標，這樣才有意義。
故事
1984年，在東京國際馬拉鬆邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當記者問他如何取得如此驚人的成績時，他說了一句話：憑智慧戰勝對手。
當時許多人都認為這個偶然跑到前麵的矮個子選手在故弄玄虛。馬拉鬆比賽是體力和耐力的較量，隻要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發力和速度都還在其次，山田本一說用智慧取勝似乎有點勉強。
兩年後，在意大利國際馬拉鬆邀請賽上，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍，記者又請他談經驗。
山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰勝對手。這回報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧取勝迷惑不解。
10年後，這個謎終於被解開了，山田本一在自傳中這麼說：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一個標誌是銀行，第二個標誌是一棵大樹，第三個標誌是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始後，我以百米的速度向第一個目標衝去，等到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。40多公裏的賽程，就被我分解成這麼多的小目標後輕鬆地跑完了。起初，我並不懂這個道理，把目標定在40多公裏外終點線上的那麵旗幟上，結果跑到十幾公裏時就疲憊不堪。我被前麵那段遙遠的路程給嚇倒了。
我們做事之所以容易半途而廢，原因往往不是難度較大，而是覺得成功離我們較遠。確切地說，我們不是因為失敗而放棄，而是因為倦怠而失敗。在人生的旅途中，應該有一點山田本一的智慧。
3．目標分解，精細管理
仍以安然經理做的2006年4月部門目標為例：
單位：萬元姓名〖〗上月業績〖〗本月個人目標〖〗公司任務陳奮〖〗6〖〗6〖〗——張揚〖〗5〖〗6〖〗——許可〖〗6〖〗6〖〗——安寧〖〗3〖〗6〖〗——索然〖〗2〖〗6〖〗——李意〖〗1〖〗6〖〗——汪洋〖〗7〖〗6〖〗——冉慧〖〗8〖〗6〖〗——唐文〖〗4〖〗6〖〗——楊克〖〗5〖〗6〖〗——合計〖〗47〖〗60〖〗50在目標深度分解的過程中，要將團隊成員的發展與公司的目標相協調。在保證整體業績完成的同時，還要兼顧一些明星業務員的培養，獲得新的業績支撐點。
可將上述團隊的目標修改如下：
單位：萬元姓名〖〗上月業績〖〗本月個人目標〖〗公司任務陳奮〖〗6〖〗7〖〗——張揚〖〗5〖〗6〖〗——許可〖〗6〖〗7〖〗——安寧〖〗3〖〗4〖〗——索然〖〗2〖〗3〖〗——李意〖〗1〖〗2〖〗——汪洋〖〗7〖〗8〖〗——冉慧〖〗8〖〗9〖〗——唐文〖〗4〖〗5〖〗——楊克〖〗5〖〗6〖〗——合計〖〗47〖〗57〖〗50這樣一來顯然更合理。將目標分解的過程，也是業務員思考如何完成目標的過程。目標分解完之後，他們對下期的工作也基本上了然於心，會計劃好自己的工作，並形成文字和表格，在執行時記載工作進度情況。業務員也正是從這裏開始走出“精細化營銷”的第一步。
最後是確定工作目標的團隊會議。目標的製定過程遵循參與決策的方式，並對如何實現目標達成一致意見。假設團隊的本期目標比上期增加了20％，那每個成員首先要將自己上期目標乘以120％作為基準目標。此後每個人可適當增加或減少業績量，來確定自己的目標。每個人都必須論證增減的原因，減少的，要說明工作的困難：增加的，要與大家分享其尋找新的業績支撐點的經驗。
目標製定的過程，也是相互學習與經驗交流的過程。優秀業務員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案，“困難戶”也可學習優秀業務員的操作手法和成功的銷售思路。
每位業務員根據討論會上意見修正自己的工作計劃，增加計劃的可操作性與執行效率，對以後的實際工作做到胸有成竹，有的放矢。這也讓經理對下屬的工作有更清晰地了解，以便後期執行階段的監督與控製。