下屬討價還價
【案例】
王經理說：實行目標管理，就要下屬參與到過去由我一個人分派工作的程序中。他們一參與，肯定向我強調這樣或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最後誰來完成工作?再說，他們知道什麼?才剛在這個行業混了半年。論經驗沒經驗，論能力，他們有誰比我的能力高?跟他們談，隻會分散我的精力。
與下屬共同協商製定目標，是引導下屬認知目標，共同探討目標達成的可行性的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能會討價還價，但這絕不是消極的，比把問題掩蓋起來要好得多。
上下級不能達成一致
【案例】
李經理向業務員傳達了部門的年度業績目標——3000萬。這一目標是他與總監兩人經過討論，考慮了各種可能因素之後確定下來的。可是業務員聽了之後，馬上表示強烈不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說市場也不好做，這個目標太高了，我們完不成。”
部門目標既然得到公司高層的確認，更改的可能就不會太大。下屬對部門目標產生異議，也是正常的，畢竟他們對自己的工作有相當的了解。不過，下屬所熟悉的範圍並不大，對企業的目標、可能的變化、資源的支持等情況都不清楚。另外，下屬也可能基於自身利益而盡量壓低工作目標。
這時，經理可以運用自己的權威、工作經驗、實現目標的條件和優勢等說服下屬，盡可能達成一致意見。並在今後的工作過程中，幫助下屬完成工作目標。
下屬主動性差
有些業務員的目標是“賺錢就行”，指導思想是“領導叫我幹什麼，我就幹什麼”，工作不積極、不主動。與他們討論個人目標時，他們隻是簡單地表示同意，不會說出自己的真正想法。
對這類業務員要不斷地督促、檢查，特別要對他們進行培訓和輔導，使他們能夠自覺地工作，並學會自我管理。
下屬不能完成目標
有些業務員幾個月都沒有完成目標，心態非常差，又不知道怎麼解決，這時，千萬不能不管不問，不然這些業務員會很快“死掉”。要幫助他們分析原因，是否目標定得太高。如果確實是目標定得太高，要給他們減壓。如果目標不是太高，在其能力範圍內，就要尋找其他原因。
看是否目標執行過程中出現了問題，他們的意向客戶積累數量的目標完成得怎樣?意向客戶數量的目標達到了，意向客戶質量的目標又完成得怎樣?意向客戶質量不好，問題出在哪裏，如何幫助他們提高意向客戶質量?意向客戶數量沒有達到，是不是電話量目標沒有達到?電話量目標沒有達到，又是什麼原因造成的?要麼是沒有打電話，要麼是打的電話大都無效。如果無效電話非常多，就要加強電話溝通技巧的培訓；如果是電話量少，那就是客戶資料不夠。如果客戶資料不夠，又為什麼不打電話?
將目標層層撥開，總可以找到問題之所在，也就可對症下藥，幫助下屬解決問題了。
獎懲不分明
故事
有七個人住在一起，每天分一大桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。一周下來，每個人隻有一天是飽的，就是自己分粥的那天。後來他們推選出一個道德高尚的人來分粥。強權會產生腐敗，大家挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。隨後，他們組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但常常互相攻擊，爭吵不休，粥吃到嘴裏全是涼的。最後他們想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完後拿最後一碗。為了不讓自己吃得最少，每人都盡量分得平均，就算不平，也隻能認了。於是大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
同樣是七個人，不同的分配製度，就會形成不同的風氣。一個團隊如果沒有好的風氣，機製一定有問題，一定沒有嚴格地獎勤罰懶。如何製訂好的獎罰製度，是每位經理都需要考慮的問題。
事前獎懲規定。對目標達到何種程度的獎懲措施，都要形成文字材料，使所有業務員心裏有數。在製定獎懲規定時要把握度，要控製在經理的職權範圍內。
事中獎懲憑據。在目標管理實施過程中，要注意積累目標評價依據，以保證評價時有充分的根據。
事後獎懲兌現。要說話算數，按事前的獎懲規定兌現承諾，即便是發現之前的獎懲規定不盡合理也要執行。