1984 年12 月26 日，張瑞敏帶領新班子走進青島電冰箱總廠。當時的電冰箱廠虧空147 萬元，他們首先麵臨的就是資金問題，張瑞敏隻好到農村大隊借錢解決資金問題，才讓全廠職工過了個年。資金問題剛解決，接下來又要麵對人心渙散和人員素質低下的問題。張瑞敏發現個別男職工竟然在車間裏大小便，個別人會用上班時間幹私活，也有人隨便將工廠的財物帶回家。張瑞敏覺得這些問題很嚴重，於是又製訂了被管理學院當做案例研究的“海爾13條”管理製度。
1985 年，剛剛有了起色的海爾，又麵臨產品質量問題。
張瑞敏從消費者的來信中看到了質量問題的嚴重性，他意識到如果不馬上解決，肯定會給體質虛弱的海爾帶來更嚴重的市場問題。張瑞敏馬上到倉庫一個個地檢查電冰箱的質量，在庫存的400 多台冰箱中，他發現有76 台不合格。
張瑞敏決定將這76 台冰箱銷毀，以此來提高大家對質量問題的警覺性。他讓質量檢查部門搞一個劣質產品展覽會，在會上當眾砸毀這76 台有問題的冰箱。張瑞敏帶頭砸了第一台，要求問題冰箱的責任人和中層幹部動手砸。在張瑞敏的帶領下，大家含著眼淚將這76 台冰箱全部砸掉。這一砸，砸醒了海爾人的質量意識，砸出了一個響當當的“海爾”品牌。
作為世界著名品牌的海爾，在發展過程中遇到很多很多的問題。可貴的是，海爾人在困難麵前不低頭、不退縮、不逃避，勤於發現問題，勇於解決問題。企業隻有把一個個的問題解決了，把瓶頸突破了，為企業攀升掃清了障礙，才能邁開前進的步伐。
4. 問題是動力，不是阻力
問題到底是動力還是阻力？不同的人有不同的看法。
這其實也是一個人的心態問題。成功的人找方法，失敗的人找理由。
我們來看看成功的人是怎樣做的。
19 世紀80 年代，美國西部出現了淘金熱。20 歲的德國青年利維·施特勞斯當時是個窮光蛋，為了賺錢，也加入了淘金的行列。淘金途中要過一條河，渡船極少，很多人為沒辦法過河犯愁。利維·施特勞斯遇到了第一個問題：
過河難。不少人退卻了，利維·施特勞斯卻在“過河難”
這個問題上發現了一個商機。他想辦法弄來木頭和竹子，製作了一個木筏，為那些要過河淘金的人擺渡。別人去淘金，他在賺淘金人的錢。這就把一個壞事變成了一個對自己和淘金人都有利的好事。
同樣是遇到過河難的問題，別人都犯了愁，利維·施特勞斯卻能發現商機，讓壞事變好事，這就是一個人積極麵對問題的益處。
後來，一群地痞發現渡人過河的錢好賺，就強占了利維·施特勞斯的木筏和地盤。施特勞斯隻得又加入淘金的行列。又走了一段路，大家口渴得厲害，但找不到水喝，隻得花高價錢買水喝，賣水的還常常缺貨。利維·施特勞斯遇到了第二個問題：喝水難。能不能在“水”字上做做文章呢？施特勞斯打定主意，就用渡別人過河賺到的錢雇人打了一眼井，靠賣水賺淘金人的錢。他再次把一件壞事變成了一件好事。
壞事和好事有時候是在相互轉換的。轉換得好，能把一件壞事變成一件好事。
利維·施特勞斯賣水賺淘金人的錢，讓當地政府眼紅了，水井被政府沒收，施特勞斯隻得又加入淘金行列。在淘金過程中，施特勞斯的褲子很快被磨破了，他發現大家跟他一樣，褲子也被磨破了。他又遇到第三個問題：穿衣難。施特勞斯看到淘金場有許多離開的淘金者扔下的舊帆布帳篷，他試著給自己縫製了一條褲子，結果這種褲子很耐穿，非常適合淘金人。許多人向他詢問這條褲子是在哪裏買的，施特勞斯發現這又是一個商機，於是，他收集了很多舊帆布帳篷，將其洗幹淨，縫製成衣褲出售，很受淘金人的歡迎。因為這種衣服是西部牛仔喜歡穿的，所以就叫“牛仔服”。後來經過多次改進，這種牛仔服非常暢銷，利維·施特勞斯賺了大筆的錢，他再次將壞事變成了好事。
利維·施特勞斯的故事告訴我們：壞事和好事是孿生兄弟，是矛盾中的統一。當然，這要看你用什麼樣的心態去看待。如果你的心態是陽光的，從積極的一麵看問題，就能從“壞事”裏看到雲霧裏的陽光；如果你用灰暗的心態去看，也可能從“好事”的陽光裏看到雲霧。