筆者：好打岔一下像你進這個公司大概是什麼時候，一直在做人事工作嗎？
吳維彪：嗬嗬，我是2006年到杭州地鐵，先是在組宣部，2010年成立運營公司，就到這一塊來了。我原來是杭州鐵路分局的，一直從事員工培訓、職業技能鑒定等工作。
筆者：那現在地鐵的幹部和骨幹，從鐵路杭州分局過來不少吧？
吳維彪：不多，現在鐵路職工待遇較高，還有經濟適用房等福利，我們地鐵沒競爭力。
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吳維彪說的是實話。拿什麼去競爭呢？或許90後麵臨就業壓力，那麼像地鐵這樣的國企自然還屬於香餑餑，但對於需要養家戶口的中年骨幹人才來說，也許得更多考慮現實的需要吧。所以營運人才的奇缺，是一個不爭的事實，因為僅2012年，全國就有10多條新線路要開通，需要這方麵的人才至少在五萬人以上。
這裏有個常識需要說一下。比如做土建、做安裝，地鐵集團隻是甲方業主單位，隻是管理，具體工程是包給乙方做的，工人的吃喝拉撒是由施工單位管的，但是營運就不一樣，那一切都得自己做，而且這事也得規劃在先，不能臨時抱佛腳的。好在關於運營人才的培養問題，杭州地鐵其實早就已運籌帷幄。在采訪吳維彪時，他說他在幾年前就跟泮紅合作寫過一篇《杭州地鐵運營員工培養模式的探索》的論文，且這論文還在專業雜誌上公開發表過。巧的是，2012年5月6日星期天下午筆者在采訪邵劍明董事長開始之前，曾在17樓地鐵集團的前台隨手拿起一本地鐵的專業雜誌，那上麵有一篇蘇州地鐵同仁寫的文章，也是談營運員工的培訓的，其中就引用了吳維彪他們文章的觀點，這說明當時這一篇論文在全國同行中還是頗有影響，至少是走在前麵的，那麼欲見全貌、先窺一斑吧，文章說，“從國內各家地鐵來看，每公裏運營人員的數量在45－90人之間，如果按照68公裏來考慮，杭州地鐵一期工程到時運營人員將達到3千～6千人之多。如按較精簡的60人/公裏計算，到2011年，必須確保有4千名符合上崗條件的運營技術員工到崗。”
那麼事實上還是有一定距離的。根據杭州地鐵的實際情況，吳維彪等提出了應“訂單式”、“學科式”及聯合培養等不同的培養模式。以下是其主要的觀點——
所謂“訂單式”培養，就是以企業訂單為依據，組織學校人才培養工作。這種“訂單”，不僅是一張“用人”需求的預定單，而是涵蓋整個教育流程的一整套訂單培養安排，是一組廣義的“訂單”的集合。
學校在企業定“需求”的前提下，讓企業參與定人才規格、定課程計劃、定評估標準。一方麵，可以使學校培養學生目標明確，針對性強，避免了盲目性；另一方麵，也可以使企業更加關注學校的生存與發展，積極主動地參與到培養學生的具體過程中，向學生滲透其企業文化，為學生提供實際操作訓練的場地，增強他們在未來工作崗位中的“實用性”；教學內容擺脫了傳統學科式教學模式，按照地方性、市場導向性的需求，緊缺什麼專業，就設置什麼專業，培養出來的學生能夠很快適應就業崗位的需要；在課程開發過程中，學校首先根據高職人才培養目標、要求以及教育教學規律，關注企業需求變化，調整專業方向，確定培養規模，設計實施性教學計劃；企業選派有豐富經驗的管理人員和工程技術人員，通過對企業需求崗位的分析，然後對學校製定的教學計劃提出合理的修改意見和建議，培養出的學生更具社會適用性和崗位適用性“訂單培養”實施過程，不僅有效發揮了學校和企業各自的優勢，密切了學校和企業的合作關係，還提升了雙方的合作層次，實現了“產銷連接”，使學校人才培養與企業人才使用的“無縫”連接成為可能。
所謂學科式培養，通常是指係統完整地掌握某一學科領域的基礎知識和專門知識，依據專業培養目標，有能力推動學科進步與發展或經過一定實際工作鍛煉後，能夠勝任該學科所覆蓋的同性質職業或崗位工作的人才。學科式培養宜實施通才教育，培養特定學科領域內的通用型人才。
對杭州地鐵需要的通信技術、機電一體化等專業，筆者認為可采用學科式培養方式，而對城市軌道交通運營管理、城市軌道交通控製、電氣化鐵道供電、城市軌道交通車輛等專業，應采用“訂單式”培養方式。
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對唐誌儂副總工程師的采訪，就是在地鐵服裝秀結束的那天晚上，也算是見縫插針吧。從臉相上來看，唐總是屬於比較堅毅的那一類型，甚至有一點南人北相的感覺。
唐誌儂現在的主要工作，不僅僅是分工車輛的副總工，更是運營公司的總經理，管著兩千多個年輕人，工作千頭萬緒，隻能挑相關和重要的來說，於是筆者主要問了人們最關心的運營問題。
唐總說，我管的是運營組織這塊，就是設計的時候也要把運營組織這塊設計好，今後開通怎麼開，運營怎麼跑，間隔怎麼樣，服務怎麼樣，標準怎麼樣，這相當於運營組織了，也是一大塊工作，當時我也是在設計上管這塊工作，設計院做的基本上都是理論化，程式化的，因為還沒到運營，運營公司還沒有，反正就按其他地方怎麼設計他就怎麼做了。運營組織這塊呢，主要是軌道這塊，軌道有好多，我們叫單絡線或者叫聯絡線這樣的，就是這個車可以過到對麵去，再過段情況下，像這種線的設置，就是隔幾個站之後就有這個線，這個設置的多少是跟今後運營的方不方便或者故障處理的能力都是相關的。舉個例子，比如說鳳起路壞了，他可能開到慶春路或者龍翔橋，他那邊得開得回去，或者說鳳起路那邊武林廣場到彭埠那邊還要開，這個時候就一定要有這種線，我們叫聯絡線，沒這種線的話我們就組織不起來的，開不了的，開過去調不了頭的，所以這個運營組織，我們也叫做配線，配線的合不合理和建設的成本相關，跟運營的成本相關。
唐總講的這話，其實就是輔線的問題，我在此前已經引用過一個成語，叫明修棧道、暗渡陳倉，明修的就是我們都看到的，那麼暗渡的呢一定是我們所不知道的，但隻有地鐵知道的那種輔線。我們知道在高速公路上是不能隨意調頭的，除非特殊情況打開了隔離帶而又剛好有支路通出去，那麼地鐵的運營呢，顯然要比這個複雜得多吧。
筆者還問了大家都很關心的信號係統問題，因為此前上海地鐵的出事故，就說是緣於信號係統，而溫州動車事故，也是跟信號有關，唐總介紹說我們的信號係統是跟浙大網新合作的，但核心技術還是國外，是安薩爾多（音），真正的核心技術在意大利。上海用的是法國的阿爾斯通（音）。所謂信號係統，簡單說有車載的無線，有車載的信號，那麼靜調完了之後要動調，就是到軌道上去調，指揮平台和列車有一問一答，就相當於天宮一號對接一樣的，這麵呼出去，那邊要對答的，在調試好的情況下，列車的跑，是靠信號指揮的，司機其實不用操作什麼的，他隻要開門關門，如果說信號係統出故障了，或者是其他係統出故障了，需要人工駕駛的時候，司機才人工駕駛，正常情況下，我們是全自動駕駛，這就需要聽信號的。
而關於運營公司的員工的人數和培訓，唐總說照專家的觀點，第一條線應該人多一點，第一條線應該是每輛車80-100人，為什麼呢？第一，你是培養新人；第二，你是為後續線路培養骨幹。後麵的2號線一開，有些骨幹就要抽過去了，那你這麵也不能影響運營呀，但是我們最終訂下來的可能也是50多人這樣，所以現在是2700多人。
唐誌儂說，相對於其他工作，運營就是全部要自己幹的，誰幫你幹呀，我們大案的工作現在是招聘、培訓、考證、上崗，還要籌備各樣的工作，光要籌備的工作就要200多項，我就一天籌備一項也要200多天，還要物資采購，這個工器具，備品備件，儀器儀表，檢修設備，都要去采購，所以這個量很大。就是人財物都要規劃謀劃，那麼人又分好多個檔次，有大專生，有大學生，有研究生，什麼都有，來的學校也不一樣，有鐵路院校的，有地方院校的，所以這個工作量太大了，吃喝拉撒睡，又要保證員工的安全，又要把他培訓到位，能上崗。
所以唐誌儂一開始並不想接運營公司老總這個活，這倒不是知識分子的清高，而是實在分身乏術，因為作為分管車輛的副總工，光是車輛這一塊的工作就夠多夠專業了，但是每位領導都找他談了，邵劍明找他就談了不下三次，讓他做運營公司的老總，於是很通俗地說，隻好一個人當兩個人用了。
最後唐總是比較感慨的，可能因為我來自於媒體，他說今後一開通，最敏感的是乘客和媒體，隻要有什麼問題，現在微博又這麼發達，所以隻要是時間超過十分鍾，有什麼事情馬上市長知道了，市長首先不是給我打電話，一定直接給邵董打電話，問怎麼回事呀，那領導再給我打電話，我肯定也是第一時間知道這件事情的，所以這種事情都是社會的事情，名聲和影響都會比較大。人家說所有搞建設的，壓力再大，他是有限的，有的壓力是可以轉移到施工單位。搞運營的你的責任壓力是沒辦法轉移的，運營一百年，你得幹一百年。而一百年就得從今年開始做起，得培養新生代，1號線為2號線培養，2號線為後麵的線輸送人員，這既是他目前的工作，也是他今後的目標。
是啊，這個當年隻讀了高一就考上大學的杭州人，一轉眼已經人到中年了。
3600多個日日夜夜，從故鄉到異鄉、春夏秋冬，我們地鐵人挑燈夜戰、豪情萬丈：用上百萬方混凝土、上百萬噸鋼筋，置換出31個車站；用7萬環管片環環連接，鑄就地下暢行之道；七堡基地遠眺錢塘湧潮的高樓，那是我們的運營控製中心。
2022，展望未來十年，建設網絡化地鐵，才是我們地鐵人的永恒。
——杭州地鐵人語錄·王德仁