警惕成長速度過快
【德魯克如是說】
快速發展是組織的經營之道出現危機的另一個可靠征兆。對於任何在相當短的時間內規模翻一番或兩番的組織來說，它的經營之道必定跟不上它的發展。甚至矽穀的人也認識到，一旦一家公司發展到人們需要佩戴名牌的地步，啤酒狂歡節就不再足以滿足人們的交流需要。但是，這種發展對更深層次的假設、政策和習慣提出了挑戰。組織如不能重新考慮有關環境、使命和核心能力的問題，繼續保持健康的狀態是不可能的，更不用說發展了。
——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
企業增長過快就是脫離實際，脫離了客觀規律，特別是如今市場經濟的環境下，投資一定充分考慮到風險；否則，陷入危機甚至破產就成了必然。
以吳炳新為首的濟南大陸拓銷公司和其子吳思偉的南京克立公司合並，於1994 年8月，成立了濟南三株實業有限公司，同年，三株銷售額達到了1.25億元，1995年銷售額增長到23億元，1996年更是達到80億元，成長速度可謂快得驚人，而企業剛開始的實際注冊資金隻有30萬，在短短的三年時間裏，竟然增長了16萬倍，並且資金負債率為零，這可以說是締造了現代企業營銷的奇跡。
三株藥業之所以能夠有如此快速的增長，是銷售網絡和生產能力的擴大導致的。三株公司在短短的1~2年的時間內在全國所有的大城市、省會城市和絕大多數地級城市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮建立了2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。僅1997年三株公司一口氣投資5億元兼並了全國20多個製藥廠。
但隨著企業的發展，三株在管理上的問題逐漸凸顯了出來，並掩蓋住了它輝煌的銷售業績。吳炳新的弟弟下到農村去檢查當時銷售情況，發現銷售現場一片亂哄哄，沒有管理製度，全都是在哄消費者，哄上級。他頓時氣得中了風，打電話給吳炳新說：“不得了了，盡哄人啊。”1997年“常德事件”發生，組織內部已經相當脆弱，組織內部層級過多、總部的指令在層層下達中被歪曲或變形，上級對下級的內部控製乏力。結果，在這個事件中三株表現是反應遲緩，沒有形成有機的抵抗力，最終致使企業失敗。
三株的失敗啟發我們深思，在企業快速增長，規模增大的情況下，正是因為管理製度沒有跟上，使得三株巨人倒下。所以，企業要想從做大向做強轉變，就必須在完成市場資源和資本的原始積累之後，進行規範化的管理製度建設，隻有這樣，才能保證有堅實的後盾，為企業可能麵臨的危機保駕護航。
所以，機構迅速膨脹並不一定是好現象，要時刻保持警惕，放慢腳步，注意觀察企業存在的隱患，及時排除。通常情況下，企業的快速發展都會遇到這樣的問題：
1． 管理問題。隨著企業的快速發展，業務範圍的擴大、經營地點的增多、人員大幅擴增，管理跨度就需要變大、管理層次需要加深、管理結構也變得更為複雜。所以，管理難度也大大增加了。原來的管理力度就會大大地削弱，管理思想和精神也就很難貫徹到底。即便被貫徹到底，也難免會出現完全走樣的情況。企業管理出現問題，員工工作渙散、效率低下、競爭力減弱就成為必然。
2． 文化問題。隨著機構的擴張，公司員工數量急劇增加，人員成分也變得越來越複雜，企業就會出現不同的各種文化和價值觀。這些文化很可能引起公司文化的變形。企業文化由此麵臨著嚴峻的考驗和巨大的挑戰。