到2003年底，幾乎國內的每個省、自治區、直轄市都有隆力奇係列保健品、化妝品的銷售，網絡縱橫交錯、覆蓋密布。2000年後，隆力奇在全國共組建了260多家銷售分公司。
隨著隆力奇銷售渠道的穩健，產品種類開始增加，基本覆蓋膏霜類、洗滌類等小日化產品。2000年開始進軍大日化（如洗衣粉、洗潔精等）領域，繼續沿用原有銷售渠道。
2003 年 11 月，隆力奇為降低銷售成本，適應公司的發展變化，將設立營銷分公司的終端銷售模式轉為經理承包的獨立公司經營模式，雙方變成了一種客戶關係和買賣關係。這樣，從一方麵保證企業有足夠的資金回收，降低了經營風險；另一方麵也給予分公司更多經營自主權。
2006年，隆力奇針對低端市場業務增長空間有限，決定試水高端日化品，尋求新的利潤增長點。同年，隆力奇在美國成立護膚品研究院，在日本成立美建創新中心，借鑒倩碧、雅詩蘭黛等品牌的成功技術，研發高端護膚品和日化產品，此部分產品直接走直銷路線。
如今，隆力奇還在探索中前進，隨著市場的變化，它將會尋找下一個目標，繼續穩居變化中的市場。
隆力奇的成功給我們的啟發是，一個個階段性的目標實現後，不要滿足，還要繼續前進，把成功當成下一個目標的起點，用歸零的心態，重新走向下一個目標。
關注意外成功或失敗
【德魯克如是說】
意料之外的成功和意料之外的失敗都一樣，應該被認真地視為一個警告，恰如一個60歲的老人“輕微的”心髒病首次發作。
——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
不論是意外成功還是意外失敗，這都是我們所沒有預料到的，但我們追究一下我們沒有預料到的這些事情，可能從中我們會發現使自己成功的商機，也可能從中吸取教訓，懸崖勒馬。總之，這些細微的我們沒有預料到的東西，是我們應該注意的。
彼得·德魯克在中國建立光華管理研修中心也是一個意外成功。邵明路先生在開設強化培訓課程時，意外發現許多本大廈內其他公司的經理人餓著肚子站在教室門口旁聽，他們甚至提出付費參加培訓的要求。這讓邵先生發現中國很多企業都正在快速擴張，很多管理者想要新型的管理理念充實自己，所以，培訓經理人這方麵就存在很大的市場需求。
邵先生發現這一商機，親自去美國、歐洲尋找商學院，後來在德魯克先生的幫助下，開辦了光華管理學院。
幾年下來，邵先生的團隊又發現一個意外的情況：
每年的有1/3報名者不僅不是我們的目標客戶，甚至還是其他谘詢公司和培訓機構派來的人，他們為了“偷師”。還有些大公司因為預算不夠，要求購買我們的教材；此外，還有些非營利機構也不交或者交很少的培訓費；沒有管理經驗的年輕大學生，憑著對管理大師德魯克的熱情來聽課；媒體編輯記者也要參加培訓……