1995年，秦池以6660萬元高價，買下央視黃金廣告段，成為“標王”並由此一夜成名，其白酒也身價倍增。中標後的一個多月內，秦池就簽訂了銷售合同4億元。1996年，初嚐甜頭的秦池以3.2億元的天價再次成為“標王”。
秦池對外出示的數據顯示，當年企業實現銷售收入9.8億元，利稅2.2億元，增長了5 ～ 6倍。他們預期1997年度銷售額達到15億元。
如此一個小小的縣級企業，怎麼能生產出有15億銷售額的白酒呢？1997年初，北京某報社派記者暗訪，竟然發現一個可怕的事實。秦池的原酒生產能力隻有3000噸，它用本廠的原酒、酒精勾兌成低度酒，再加上從四川邛崍收購大量的散酒，然後以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌行銷全國。
秦池的“勾兌酒”事件爆發，秦池也從“標王”的寶座上拉了下來。那年，秦池完成的銷售額不是預期的15億元，而是6.5億元，第二年，更下滑到了3億元。到1998年，該廠已經開始欠稅經營了。如今秦池牌白酒已經消失了。
因為秦池的市場規模過大，而自身生產規模沒能跟上，導致企業內部失衡。因為無法生產出更多的產品滿足市場需求，導致企業降低質量，以次充好，勉強應付的局麵。最終，自己砸了自己的招牌。
當然，規模過大不是好事，如果規模過小，也不一定就是正確，因為其規模顯得太小了，不能滿足這一領域的要求，不能支持公司的生產量、產品線和市場地位。
每個行業和市場中的企業，都存在著規模方麵的最低限度，如果低於這個限度，它就無法生存，還存在著規模方麵的最高限度；如果超過這個限度，從長遠來看，也無法得到很好發展。
但在這兩個限度之間的範圍比較大，幅度性強也更趨複雜，要想在這個範圍內找到適合自身企業發展的恰當規模，非進行一番艱苦的思考和持續的工作不可。不同的戰略要求不同的企業規模。我們需要對以下5個主要領域進行思考：第一，弄清楚規模本身的問題。我們需要回答這些問題：“多大的規模就太大了？”、“什麼是‘合適的’規模和‘不合適的’規模？”、“企業超過多大規模會走下坡路？”、“企業規模對其發展有什麼意義？”第二，弄清複雜性和多樣化管理方麵問題。我們需要考慮一下：“到了什麼程度就算是複雜了？”、“到了什麼程度就太複雜了？”、“複雜性提出了一些什麼要求？”、“它能長期存在下去嗎？”第三，對於一些跨國公司的管理。除了規模、市場、產品和工藝技術比較複雜外，還有文化方麵和多種政治和政府關係及限製條件的複雜性，這也影響企業的規模。第四，對變革和成長的管理。“變革和成長達到什麼樣的程度，管理層就必須改變其性質、結構和行為了？”、“管理層應該做哪些準備，以應付未來的變動和成長，又不至於使公司負擔目前不需要而且達不到的職能和複雜性？”第五，對創新的管理本身，任何企業都在變動的環境中生存，想要生存就該有創新能力，應該清楚“一個創新的組織應該是怎樣的？”、“它應該如何組織和管理呢？”通過以上種種問題的回答，就會清楚自己的公司處在一個什麼階段，規模是否合適。