11 員工為自己規劃的職業階段也會影響他的離職意願。一個人的職業過程可分成試探期、建立期、穩定期與衰退期。當一個人的職業生涯處在試探期時，他轉換工作的頻率會很高。而當他處在穩定期的時候，就很少會有流動的情況。而如果他進入衰退期時，可能會感覺這份工作對他已經不具有吸引力，他也會選擇離職。
12 當一個人到退休的年齡，或者是生理、心理出現障礙或疾病，使他不得不選擇離職，這時候也會造成員工流動。”
觀念衝突影響員工的留職
諸葛亮：“除了我們剛才討論的12種原因之外，可能還有些原因會造成員工離職，但那不屬於常態，也就不是我們該花時間關心的。有另外兩種嚴重的觀念衝突卻是員工長期服務的最大殺手。
新、老員工的觀念衝突
大型企業的流動率是否偏低？大型企業經營時間較長，規章製度也大多成型，似乎更具備留住人才的條件。但是事實上卻不盡然，摩托羅拉中國公司的流動率仍然高達17％。小企業最大的優勢就是靈活性，以及初創階段員工比較容易取得優異成績，這些成績很容易受到管理層級的重視與青睞，於是人員提升的機會也相對較大。大型企業規章製度比較完備，卻也容易出現論資排輩、沉屙難返的毛病。小企業的老板會以靈活善變的經營管理機製，開拓市場，艱苦創業，他們常會以美好的企業遠景激勵和吸引優秀人才。但是隨著企業的逐步壯大，管理分工細化，創業激情消失。而創業期的人才期望更豐厚的回報，因企業發展需要，公司會不斷引進新的優秀人才，新人老人開始發生下列衝突：
薪酬差距。為了引進外來優秀人才，老板要開出較高的價碼，而原始創業人才的預期願望沒有滿足，產生心理不平衡。由於公司經營的初步成效，原始資本有了一定的累積，更有條件開出較高的待遇聘用其他人才，而在公司內部逐年調薪的幅度卻始終趕不上‘空降部隊’的起點。例如公司創業初期，每個員工都為了公司未來的發展，忍受較低薪資的待遇，每年調薪幅度能達10％已經算很高的。5年之後，他的薪資提升才到原來的6倍。而公司在發展到一定規模時，可能以原來的3倍薪資從市場招聘較高素質員工。因此就造成嚴重的薪酬差距與新老員工之間的衝突。老員工感覺自己以往的辛勞奉獻比不上新員工的光彩亮麗，逐漸產生老板過河拆橋的想法，對公司、對老板失去信心與信任感。
理念衝突。公司新聘用的人才可能接受了良好的係統的現代管理培訓，或者曾經在其他的公司工作過，帶來別的公司的工作習慣與理念。原始創業人才因創業艱苦，過分消耗自己有限的資源，卻沒有時間進行及時的充電，觀念相對陳舊。某個企業內曾出現過新舊兩個主管的對話：
新主管：‘你學過時間管理嗎？’
舊主管：‘沒有，我的時間隨工作的需要安排。’
新主管：‘你學過領導統馭課程嗎？’
舊主管：‘沒有，我用心帶領我的員工。’
新主管：‘你學過客戶服務課程嗎？’
舊主管：‘沒有，但我依照客戶的需求與公司的情況來提供服務。’
新主管：‘那你靠什麼來管理公司？’
舊主管：‘你碰到要發工資時公司沒錢，到處跟客戶要錢嗎？要不來錢你怎麼辦？’
新主管：‘我不知道，跟銀行貸款吧。’
舊主管：‘你碰到過生產線上兩個員工打架嗎？你怎麼辦？’
新主管：‘不知道。’
舊主管：‘你碰到過小流氓來公司搗亂、要錢嗎？你怎麼辦？’
新主管：‘不知道，叫警察吧。’
舊主管：‘那你又怎麼管理公司呢？’
理念由學習或經驗取得，會造成不同程度的衝突。我們承認學習是有效的方式，但是也不能否認經驗同樣帶來很深刻的印象，誰對誰錯，不可能下定論。如果主管不能公平地對待舊員工與新員工，理念衝突將會愈演愈烈。曹操赤壁大戰的失誤，就在於他擴張得太迅速，沒有好好融合新舊人員之間的理念。打敗袁紹之後，他擴充了將近五倍，人員之間已經出現較嚴重的衝突，他靠強勢的領導壓製下來；兼並荊州時又擴張一倍，拿一個沒有統一企業文化與經營理念的洛陽東漢集團，吃下與他一樣規模，而企業曆史更長久的荊州公司，造成企業的消化不良。人員之間離心離德，才會中了周瑜的反間計，開除掉蔡瑁、張允這兩位在長江流域具有強大業務經驗與影響力的資深業務經理。由此而造成赤壁市場的競爭失利，損失自己幾乎所有的流動資金。如果不是他領導魅力仍然存在，這次的失敗，可能會讓洛陽東漢集團倒閉。
心理失衡。企業不同時期麵臨的主要問題不一樣。很多原始創業人才沒有更新觀念，意識不到隨著企業的發展壯大，必須調整自己的思路和工作方法，仍采用老思路、老經驗、老辦法去對待新問題和新矛盾。當他感到自己位置不穩時，就采取聯合其他原始人員去衝擊新人員的極端自私的辦法，甚至要挾老板，逼迫新進人才走人。由此產生派係鬥爭或內耗，很多外聘人才因以前所處環境同當前環境的差異，很少能做好平穩接班人的工作，隻能感慨英雄無用武之地。不能順利掌握，並且融進公司原有的企業文化也是外來人才的不足之處。並不見得每個新進人才都能如費奧利納般強勢地改變惠普HP的舊文化，並且成功地讓HP與Compaq企業文化得到很好的平衡，順利融合。