評估幾個麵試過的工作機會之後，會挑選出一個最有利、最適合自己、最希望從事的一個工作目標。然後員工會開始進入第七個步驟，從各方麵評估目前的工作與目標工作。評估的範圍會十分廣泛，從工種、職位、收入、福利、工作環境、同事關係、行業未來前景、公司現有規模與未來發展等，都在評估範圍之內。由於受這山看那山高的心理因素影響，還沒有投入的公司所展現的，幾乎都是優勢；已經工作的目前公司，則優勢劣勢都很清晰，絕大部分的比較結果，都是新的工作比較具有吸引力。這個階段可能很短，但是如果公司以往對員工有過不錯的待遇或感情事件，員工可能會有些猶豫。但是主管采用各種形式來挽留員工，可能效果都不太大，反而是采用大肚能容的心態，感性地祝福員工，求得未來的合作機會等有效。這個步驟在員工接獲錄取通知時截止，而且員工會開始準備辭呈，或先口頭請辭。
評估並決定離職或留下
最後一個步驟，進入一翻兩瞪眼階段。員工已經完成所有過程，除非目標公司出現任何問題的消息，或者公司突然對他有特殊的人事安排，否則員工幾乎都會選擇離職。這時候主管不需要觀察他，他會主動帶著辭呈或離職申請單來找你簽字。大部分做過人事的人，都會在員工提出離職時進行最後一次明知是無效的溝通。建議主管最好的做法，不再挽留，並且祝賀他找到一個更適合他的工作；同時表明未來如果發現公司仍有值得他留戀的地方，公司大門隨時為他敞開；最好送他一個小紀念品，讓他能長久保持對公司的美好記憶。
這八個步驟是一個員工選擇離職的過程。除了過程中主管的努力可以明確地打消他的離職意願之外，還有其他幾種因素對員工是否離職產生影響。這些因素包括了外在環境因素、組織結構或與工作有關的因素和員工個人的特性。
外在環境因素
外在環境因素指的是現在就業的大環境上對個人求職提供的便利程度。其中包括有大部分求職者對就業的知覺程度，這個程度體現在整個大環境是否普遍存在高流動率。第二次世界大戰後，日本的企業使用員工終身雇用製的方式來降低成本，同時也提供員工永久的工作保障，直到退休。當時的日本員工，都以在某個大型公司工作數十年為榮。整個大環境並不支持高的流動率，而刻意渲染從一而終的觀念。這樣的社會風氣，會降低員工更換職業的知覺程度。另外，20世紀末的美國經濟不景氣，許多大型公司采取裁員措施來降低成本負擔。在這樣的大環境影響之下，員工也會降低另外就業的知覺。
失業率
失業率是影響員工的離職意願的另一個重要環境指標。由於海峽兩岸的政策對立與台灣政局的動蕩，台灣投資環境極度惡劣。許多外商不敢在政治不穩定的地方投資；本地的廠商也為了降低人員成本負擔，紛紛把勞動力密集的工廠遷到大陸的幾個重要的工業集中區域，如長江三角洲、珠江三角洲等地。台灣本地的工廠大幅減少，工作機會也急劇下降，造成的問題就是失業率高漲，達到空前的接近5％。在高失業率的環境中，每個人能獲取的工作機會也相對減少，於是離職意願也會相應降低。
工會的參與
公司成立工會，使員工與資方可以有比較暢通的溝通渠道，為勞工爭取權益與保障。在出現員工的離職意願時，良好的工會能產生有效的留人作用。尤其員工的許多問題可以經由工會的參與得到解決，也會使員工產生對公司的依戀感，從而降低離職意願。
薪酬
公司的第一個環境因素就是薪酬與福利製度。員工就職的首要目的，是為尋求生活保障。基本生活保障滿足之後，才可能追求其他更高層次的需求。員工為滿足整個家庭的負擔，勢必對薪資的要求比較重視。公司如何提供具有足夠競爭優勢的薪酬製度，將會很明顯地影響員工的去留。
工作績效
員工工作時的績效高低，都作為影響他未來晉升、加薪、調動、承擔新任務的重要依據。所以每個員工在工作環境中都會盡量爭取良好的績效。但是公司設計績效考核製度的公平性、考核時的誤區、考核的技巧、考核之後的結果運用等，都會直接影響員工的成就感。成就感也是員工工作中追求的一個重要項目，靠不斷的成就感累積，使得員工能不斷地獲得工作的滿足，建立自己的信心。
工作的重複性
絕大部分的員工不希望自己從事一個重複性極高的工種，整天在一成不變的環境中，重複著同一個動作，能不發神經病就算靜中高手。雖然說重複的工作能使員工更快地熟悉，創造更高的效率，但是也要考慮人的彈性疲乏現象。工作中的輪調製度，可以順利地解決這方麵的問題。美國一家工廠的生產線上，100多位工人每天重複各自的工作。主管采用工作轉調製度後，前一個月因為員工作業不熟悉造成混亂，產量降低23％；但是從第二個月開始，由於員工不再每天麵對死板的工作，錯誤率反而降低，工作熱情提高，產量則提升到原來的130％，員工的離職率降到3％。