企業發展規律不會因人的意誌而轉移，無論你是老板、董事長還是一般員工。能順應企業發展與大環境的潮流才算是真正的英雄豪傑。民營企業變革壯大要從老板開始，老板不轉變觀念，任何人的努力都會付諸東流。老板們務必抽出時間參加總經理課程培訓，或外聘優秀的谘詢公司參與公司變革管理，真正成為一名稱職的老板，切勿讓自己變成老母雞，事事自己操心：愁貨源、愁銷售、愁回款；忙業務、忙財務、忙事務。以免在日後積勞成疾，得不償失。應該采用現代的管理技術，使自己能著力於重要的戰略上，而把一些能由別人代勞的工作授權出去，同時也讓員工能獲得鍛煉機會。
強化人力資源管理觀念，設立名副其實的人力資源部。
很多企業徒有人力資源部之虛名，充其量隻是計發工資，簡單做員工上崗、培訓工作，也就是隻把人事部的招牌改個名字而已。企業必須真正理解人力資源應該具備的功能，確實提升人力資源在企業戰略中的意義，使其職能得到發揮的機會。人力資源的職能要調整到係統管理上麵，包括：戰略性人力資源、人力資源計劃、勝任力模型建設、工作分析、人員配置，人員培養、薪酬設計、績效評估、企業文化等體係。這項工作要放在公司戰略會議的議程上，必須要老板大力支持、領導企業變革。
以人力資源部門為龍頭，推進公司的人力資源管理係統，普及到每一位中層主管。
人力資源職能不僅是部門的職責，也是每一位主管的共同職責，才能在企業內部形成人力資源管理網絡。當前企業普遍表現出中層幹部的人力資源技能缺乏，對人力資源的理解滯後。企業必須盡快提高中層幹部的管理素質，具備普遍的人力資源常識，這些中層幹部才能成為企業的真正骨幹。企業要進一步創造環境，做到‘內部培養，外部引進’這兩個渠道雙管齊下，對各方麵人員，無論操作層、管理層、技術層，無論老員工、新員工，都輔導歸入職業生涯規劃體係。讓每個員工都能規劃自己未來的前景，打造成一支開拓創新、齊心協力的精英團隊，建設催人奮進、人才不斷脫穎而出的機製。
改善薪酬、福利、工資製度。
薪酬工資是現階段人才跳槽的主要焦點，企業如何才能做到‘公平、合理’，這裏麵大有文章。薪資設計時，應該以能力、績效核算，而不是僅僅考慮調薪幅度。盡量降低外聘人員與原有員工因薪資問題出現的衝突，對新舊員工一視同仁，新員工有他們的係統管理知識；但舊員工有實地奮戰的寶貴經驗，都值得公司借鑒。同時建立員工正確認識：講待遇不是講工資，待遇是員工因工作的貢獻與績效能從公司獲得的整套回報。這些回報包括工資、保險、員工福利、公積金、升遷機會、培訓機會、旅遊、學習機會、工作環境等各種照顧員工的措施。比較公司待遇的優劣，是從整個待遇方案來比較，而不是斷章取義地比工資。”
世界大型企業的留人方法與觀念案例
諸葛亮說：“世界上幾個長期經營、長期獲利的跨國性企業有不少值得我們借鑒的留人觀念，尤其是某些對待離職員工的思路很值得參考：離職員工也是企業的人力資源，如何才能真正利用這些資源，世界知名的大公司都有一套自己的特殊做法。
麥肯錫保留離職員工‘校友錄’
麥肯錫谘詢公司有一本著名的‘麥肯錫校友錄’，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為‘畢業離校’，離職員工就是他們遍布各地的‘校友’，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。公司保持和這些校友的緊密聯係，使他們感覺公司仍關心著這些校友，還安排這些離職員工回公司參觀、演講。整個公司前後期員工就像前後期的畢業生，而麥肯錫谘詢公司就是大家的母校。
麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職谘詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，這無疑是公司的一大筆資源。麥肯錫一直投入巨資用於培育其遍布各行業的‘畢業生網絡’，事實證明，這種獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。
Bain設立前雇員關係‘數據庫’
世界著名管理谘詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關係管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關係數據庫。在這個前雇員關係數據庫中存有北美地區2 000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。如同麥肯錫谘詢公司一樣，隻是把儲存性質改成電子文件。Bain公司定期向那些曾在公司效力過的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些‘跑了’的人力資源。
惠普與統一堅持與離職員工‘互勝’
美國惠普公司在中國台灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的員工是不指責、不強留、幹脆放人、握手話別、歡送。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年花很多錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家願意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初先進入公司的人才到外麵去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的‘互勝’精神。