被投訴是一種成長
萬科有一句口號：萬科在投訴中完善、成長。過去投訴大都集中在質量、交房日期等合同規定內的糾葛，按行話屬紅線以內的事，現在投訴的重點卻是小區周邊的交通噪音、環境汙染、學校教育收費過高等紅線外的問題。因為投訴在紅線外，法律上同開發商的責任關係不大。一段時間因重視不夠，引起業主對萬科的不滿，萬科正在全麵檢討，形成新的認識：隻要業主感到不適，即使法律上與萬科沒有關係也要積極協調解決，因為會間接影響萬科的品牌形象。我還專門去武漢“四季花城”，就垃圾場搬遷問題同業主代表對話。
——摘自王石、繆川《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月背景分析2002年，萬科在武漢的“四季花城”項目開售。而一期規劃的房子附近有個垃圾場，距離住戶最近距離約800米，最遠則為1100米，入住業主隨時可以聞到垃圾的臭味，還有很嚴重的蚊蠅問題。入住業主以這兩方麵為由投訴萬科。
當時的萬科武漢分公司在處理投訴時采取了回避的態度，並且心存僥幸，認為此時的垃圾場屬於紅線外的問題，政府會履行承諾按期關閉。同時，由於這期房子入住率不高，投訴的聲勢也就沒有那麼浩大。所以，對這起事件萬科武漢分公司采取了模糊處理的方式。
垃圾場搬遷的問題一直延續到2003年年底，此時的業主已經難以承受了，他們的情緒十分激烈。這起事件對萬科造成了一定的影響，萬科也意識到事情的嚴重性。所以萬科一邊安撫入住業主，一邊動用資金尋求垃圾轉運站的選址，同時還在垃圾場治理上投入更多的資金。此時的萬科還積極運用媒體，向社會各界表達了萬科“同在一方熱土，共建美好家園”的願望。做好這些工作之後，萬科開始與政府接觸，懇求政府盡早關閉垃圾場。
在萬科的不懈努力下，垃圾場於2004年6月30日關閉，對垃圾場內的所有垃圾也進行了全部覆蓋。之後，萬科又派人與業主一起在關閉的垃圾場上種植約5畝的“萬科林”，還在一期牡丹苑、二期丁香苑、三期紫羅蘭苑中種植了梔子花樹苗。這起投訴事件至此得到了圓滿解決。
拓展透析
曾有一段時間，英國一家航空公司發現乘坐該航空公司飛機的乘客越來越少。後經調查發現，乘客越來越少的原因主要是公司不能很好地處理乘客的投訴。而客戶的投訴主要是因為這家航空公司有許多規定沒有讓乘客知道，乘客在旅行過程中妨礙了乘務人員的工作，乘務人員就責怪乘客。
根據航空公司對客戶做的調查，如果對客戶的抱怨處理得當，67%的抱怨客戶會再次搭乘該航空公司的班機。平均一個商務乘客，如果一生都搭乘該公司的航班，能創造約150萬美元的營業額。這樣看來，任何能改善客戶服務的做法，都是最好的投資。所以，該公司針對客戶的抱怨做了以下補救措施：
第一，裝設錄影房間，不滿意的客戶可以走進該房間，直接通過攝影機向航空公司總裁馬歇爾本人投訴。
第二，耗資679萬美元安裝一套電腦係統來研究客戶的喜好。航空公司就此針對客戶的喜好做出理想的服務方式。
第三，設立品質服務專員。航空公司設定服務品質標準，由專門的服務人員監督和實行。品質服務專員的任務就是搜集客戶的投訴，分析客戶的投訴，解決客戶的投訴。
采取以上措施之後，航空公司的客戶滿意度從45%提升到60%，空載率明顯下降了。
作為企業管理者，一旦遇到客戶投訴事件，不要刻意回避，要積極尋找方法解決。有時，客戶提出投訴是對企業的信任，因為他相信企業能夠為他解決問題，同時也是客戶在給企業一個補救的機會。也就是說，如果企業管理者此時能夠用心地幫助他們排除困難，大多數客戶最終會選擇留下來。
那麼，企業管理者在處理客戶投訴時究竟要注意哪些問題呢？簡單地歸納為以下幾點：
1.客戶投訴的跟蹤。
無論是客戶親自來訪投訴還是打電話投訴，處理時都必須做好記錄，每一筆記錄都必須跟進完畢。管理層必須每日查看客戶投訴的記錄，並對超過一天未能解決的問題予以關注。