穩打穩紮，保持發展的節奏
今天不談成功，隻談失敗與教訓。一個企業、一個人對社會的貢獻體現在直接產品能提高人們的生活質量，另一方麵是用你的失敗讓人少走彎路，為社會減少浪費，節約財富。我不想給人王石幹什麼都很成功的概念，事實上，我也有過許多失敗和教訓，我很願意看到年輕人因為我的失敗而戒去浮躁，少走彎路，因此我願意與人共享失敗。我是商業人，隻是一個明白的商業人所圖的利應當是社會的平均利潤，做生意隻能這麼腳踏實地一步一個腳印地走。任何時候都不可頭腦發熱，隻有頭腦不發熱，才能理智地控製住發展的速度和節奏。
——摘自王石語錄
背景分析
王石是一個很注重企業發展節奏的管理者，這一點與做財務出身的鬱亮有很大不同。鬱亮追求的是資產的規模和周轉的速度。2004年，萬科完成了權力的交接，王石把企業管理大權交給了鬱亮，而鬱亮一上任就開始了萬科急速擴張的道路。有數據為證，2004年萬科的銷售額隻有91.6億元，然而到2011年，僅7年時間，萬科的銷售額就達到了1026億元，這是其他很多同行都難以望其項背的。
這種急劇擴張的發展模式顯然是一把雙刃劍。一方麵，此戰略確實壯大了萬科的實力，使萬科在四大房企裏遙遙領先。然而，另一方麵，萬科此時也麵臨著比以前更加複雜的處境，主要是產品質量問題。過度強調快速發展，必然會在質量上有所欠缺。因為房屋質量問題，上海萬科金色雅築項目和深圳萬科金色領域項目先後遭遇業主送花圈維權。2012年的“毒地板事件”也對萬科造成了不小的衝擊。
一係列事件把萬科推上了風口浪尖，在外遊學一年的王石突然回到國內，並且聲稱“萬科要開始進入平穩發展模式”。王石雖然這樣說，但萬科表示總的發展方向不會變，這顯然是新舊兩代管理者在發展節奏上出現了分歧。對於這種分歧，鬱亮給出的解釋是：“在戰略上沒有根本分歧，但做法上有一些不同意見。比如有段時間我說可以利用資本市場更快地發展，他說資本市場不一定可靠，要找到不依靠資本市場發展的模式，我就說有機會我們就要用，沒有機會就算了。他說，我們要注意這些問題。這中間，我們也找不到依靠資本市場發展的路徑，在公司發展速度上，快和慢我們是有些分歧，但大的方麵不會有。”
雖然如此，王石還是認為萬科要控製好發展的節奏，他甚至發出警告說：“如果萬科一意以利潤為導向，那麼後千億時代可能麵臨覆滅式的危機。”王石這樣說並非危言聳聽，在高速發展的背後，萬科確實存在很大的隱患。財報周報顯示，萬科2011年三季度末的2832億元的資產規模中，就有2236.5億元來自負債。
王石注重保持企業的發展節奏是有一定道理的。他認為企業要想更長遠地發展，就要建立和執行成熟的企業運行機製。任何企業的發展都要善於保持好自己的節奏，否則是要付出代價的。
拓展透析
作為中國房地產業的一匹“黑馬”，自1994年成立以來，順馳一直保持著幾何級數的擴張速度。2003年7月，順馳召開蟒山會議，決定要成為一家全國性的房地產公司。從當年9月起，順馳在華北、華東和華中等城市瘋狂拿地，以速度與大手筆獲得“天價製造者”之稱。
2003年，順馳提出年銷售額40億元的計劃，目標是當時房地產行業的龍頭萬科；2004年，順馳又提出年銷售額100億元的目標，當時的萬科與富力地產加起來的年銷售額還不到100億元；2005年，順馳的目標是比2004年翻一倍，達到190億元；2006年則為400億元；2007年要達到800億元。
順馳的目標就是3～5年做成一個千億元級的企業，5～10年成為中國10強、世界500強。有這樣的想法，順馳是瘋狂的。
現實中，順馳的擴張速度甚至比自己的規劃更快。2004年，順馳在天津、北京、上海、南京等16個城市同時開工，並計劃進入西安、昆明、杭州、廣州等主要城市及周邊二、三線城市。此時的順馳占地麵積已達1347萬平方米，建築麵積近1450萬平方米。數字是抽象的，具體一點來說，擁有這麼多的土地，即使是一個大型房地產公司，也要10年的時間進行開發。