首先，以人為本就是讓員工得到充分的自我發展的機會。要求員工動腦筋並發揮技能的工作會使他們感到對公司和對自己都有價值，它能使員工和公司同時得到滿足。
其次，要平等待人，千萬不能有偏見。隻有公平競爭的環境，才能激發下屬的工作熱情，一定要給下屬一種公平合理的印象。
以人為本，就要放棄偏見。管理者因為身份、地位的不同，很容易對下屬產生偏見，以至於影響工作。另外一種情況就是任人唯親，在工作中采用二元標準，或放棄原則，或施恩圖報，組織小團體，長此以往，難免就掉入以私害公的大坑。
績效主義毀掉了企業的精神
索尼前常務董事天外伺郎提出，績效主義摧毀了索尼引以為傲的激情團隊。績效主義看似公平，但缺少內涵。它隻能靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。無論什麼企業，隻要實行員工收入與業績完全掛鉤，一些紮實的工作就易被忽視，將破壞員工對企業的信任。
——王石個人微博
背景分析
萬科在鬱亮主權時期，特別注重績效主義，因為績效能帶來房地產銷量的快速提升。此時的萬科主要把資本回報率、利潤率、存貨周轉率等當成公司的績效指標，而把王石時期諸如區域建設、產品質量、客戶滿意度等較為務虛的業績考核指標拋棄不用。同時，對一線職業經理人的考核也有所變動，更加強調快速周轉。為此，鬱亮還曾專門提出“5986模式”，宗旨是拋開一切念頭，快速拿地，快速開工，快速銷售：拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月要售出80%，開盤賣出60%。
在這模式的指引下，萬科飛速發展，資金運轉非常順暢。然而，一味地“求快、求規模、求周轉”，在產品質量、區域建設、客戶滿意、領導力建設等這些對公司品牌、信譽非常重要的長期因素上就難免有所疏忽。片麵地強調績效，這也是萬科出現質量事件的重要原因之一。
王石十分不讚成績效主義，他直指績效主義存在很大的缺陷，最大的缺陷是破壞信任。而信任的破壞對企業來說，傷害是巨大的。萬科先後經曆的“安信毒地板事件”、深圳“紙板門”、“設計門”等事件，就是最好的證明。所以，王石在萬科股東會議上明確表態，萬科要把質量看得比規模、速度更重要；如果質量和規模、速度存在衝突，質量優先於規模、速度等等。同時，王石讓大家做好準備，因為萬科可能會因為質量淪為老二老三，但即使是這樣，王石也明確表示在質量上不容退步。
拓展透析
2006年，索尼公司經曆了難言的陣痛。雖然在這一年索尼迎來創業60周年，但也是在這一年它“多災多難”。
首先是筆記本電腦鋰電池著火，這起事件迫使索尼召回大約960萬台筆記本電腦，僅更換電池的費用就達到510億日元之多。
其次是PS3遊戲機，這款遊戲機曾被當作索尼的“救星”，上市當天就銷售一空。然而因為關鍵部件批量生產速度跟不上，索尼隻好在整機的生產數量上進行控製。這款遊戲機生產成本很高，索尼在2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門虧損達到2000億日元之多。其實，索尼的不正常在2003年春天就已經出現端倪。當時索尼一個季度就出現約1000億日元的虧損，股票也連續兩天跌停。