那麼，究竟是什麼讓索尼出現如此大的危機呢？
索尼前常務董事天外伺郎認為，是績效主義害了索尼。從1995年開始，索尼公司逐漸開始實行績效主義，還成立了專門的機構，製定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
所謂的績效主義就是業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工努力工作的目的簡單來說就是為了拿到更多的金錢。此時的索尼強調績效，在這個事情上花費了大量的精力和時間，在工作上花費的時間反而比較少。這樣的管理模式，讓很多索尼員工喪失了工作的熱情。
為了達到業績考核的要求，很多索尼員工提出的實現目標都非常低，他們畏首畏尾，不再敢於挑戰，而是大力追求眼前利益。這就導致很多員工不願意從事比如產品質量檢驗、“老化處理”工序等短期內難見效益的工作。也就是說，因為實行績效主義，一些紮實細致的工作沒有人願意去做了。
績效主義不僅針對個人，還包括業務部門，以考核結果來確定業務部門的報酬。這直接導致各業務部門彼此拆台，為了讓本部門多撈取好處，甚至不惜損害整個公司的利益。由此，索尼出問題，也成了在所難免的事情。
對企業管理者來說，過度強調績效主義，績效管理過於程式化和機械化，對企業是有百害而無一利的，這會讓企業管理失去管理的平衡感。績效主義企圖把人的能力完全量化，用“量”替代“質”作為衡量員工的標準，導致員工喪失了激情、團隊精神和創新精神。
英明的企業管理者會把企業打造成一個自由、豁達、氣氛愉快的企業，讓每個認真工作的員工最大限度地發揮主觀能動性。事實上，無論是什麼樣的管理模式，其目的都應該是讓員工煥發熱情，把創意和智慧用在與公司目標一致的方向上。要建立這樣的理想企業，就必須轉換管理觀念，向全麵、均衡的管理模式轉變，在理念和實踐上防止片麵和偏激，從多方麵入手突破績效主義的圍牆。
不要搞工頭式管理
登山純屬我的個人愛好。上市公司的高層隻要出了事，一定會影響公司的股票，萬科也不例外。但是，許多國外的企業家並沒有因此放棄他們個人的愛好，比如甲骨文的董事長曾率領他的團隊9次奪取美洲杯帆船賽的冠軍。
不要把我當工頭來要求！不要這樣要求一個董事長！
作為董事長，要扮演三種角色，在決策上要確定公司的方向，第二是決策監督任務，第三要有責任去培養新人。如果一旦王石離開萬科，萬科就稀裏嘩啦，那這就是一個病態的企業。登山對公司品牌有相應的提高，萬科也想借登山做一些事情。作為公司長遠的廣告形象策略來講，我的登山無疑對公司品牌是個提升。
——摘自《新華文摘》2008年第五期《王石的自我管理》
背景分析
萬通董事局主席馮侖說王石是個倔老頭，但他也曾由衷地讚歎：學習萬科好榜樣！萬科逐漸成長為中國房地產龍頭企業，王石可謂功不可沒。但是他又被很多人詬病，原因是作為一家上市公司的董事長，王石一年中有近三分之一的時間在外登山、跳傘，玩極限運動等等。這在很多股民的眼中是“不務正業”的行為，自然會招致眾多非議。但是，王石依舊瀟灑，他並不理會這種非議，並在眾人的非議下登上了珠穆朗瑪峰。
對王石的這種瀟灑玩法，很多商業大佬都發表了自己的看法。張寶全把王石稱為中國房企的“精神領袖”，他認為：“王石的領導方式是獨具特色的，他不像是小企業那樣進行人盯人的管理，而是實現了‘人治’下的‘法治’建設，形成了流程管控而不是人力管控。對企業的領袖來講，最重要的是他的經營思想和所建立的體係。”
張寶全還認為：“王石的行為是可以理解的，甚至是非常優秀的，這是他在企業經營、資本經營方麵的獨到見解。我們不應該用世俗的標準來評判一個企業家，而應該站在企業戰略的高度來對他進行鑒定。”