張寶全如此說的根據是，王石雖然喜歡登山等多種運動，並且為之花費了大量的時間，但是萬科的發展沒有受到任何影響，並且還運行良好，這就說明王石是領導有方的。
但是，“地產狂人”任誌強不讚同王石的做法。任誌強認為：“高級管理者必須首先遵守公司製度。我們不是皇帝，不是在經營私人資產，而是受股民委托從事職業經理人的工作。作為職業經理人必須遵守職業道德，這種道德是受製度約束的，是由股民決定而不是你自己決定的。所以我認為王石的行為是違反製度的，是對股民的不尊重。因為他肯定沒有事先向股民請示，而股民也沒有批準。”
任誌強的意思是說，既然在其位，就要謀其政。這樣才是一個負責的企業領導者，才是一個對股民負責的領導者，否則，就是違反職業道德的。
麵對眾人的非議，王石自然有自己的見解，他認為自己不是工頭，沒有必要幹涉所有企業的管理，同時他認為如果萬科離開自己就發展不下去，那萬科就是一個不正常的萬科。適度放養是王石的管理智慧，也是王石能帶領萬科一路向前的重要原因。所以，王石繼續“不務正業”，並且理直氣壯。
拓展透析
對於企業管理者來說，懂得適度放權是非常明智的選擇。德魯克認為，任何一個管理者，都沒有足夠的時間完成他所有想完成的事情。所以，管理者應該學會如何放權讓別人去完成一些事情。管理者沒必要事必躬親，盡量減少管理，放手讓別人幹，才是明智之舉。
索尼的老板盛田昭夫就是一個懂得適度放權的人，同樣，索尼的共同創始人井深大也是這樣的人，他們兩人共同創造了索尼的輝煌。井深大剛進索尼公司時，索尼還是一個小企業，總共才20多個員工。盛田昭夫信心百倍地對他說：“你是一名難得的電子技術專家，你是我們的領袖。好鋼要用在刀刃上，我把你安排在最重要的崗位上——由你來全權負責新產品的研發。對於你的任何工作我都不會幹涉，我隻希望你能發揮帶頭作用，充分地調動全體人員的積極性。你成功了，企業就成功了！”
這讓井深大感受到巨大的壓力。盡管井深大對自己的能力充滿信心，但還是有些猶豫地說：“我還很不成熟，雖然我很願意擔此重任，但實在怕有負重托呀！”盛田昭夫對他很有信心，堅定地說：“新的領域對每個人來說都是陌生的，關鍵在於你要和大家聯起手來，這才是你的強勢所在！眾人的智慧合起來，還有什麼困難不能戰勝呢？”
井深大興奮起來：“對呀，我怎麼光想自己，不是還有20多名富有經驗的員工嘛！為什麼不虛心向他們求教，和他們一起奮鬥呢？”於是，井深大信心滿滿地開始投入工作。他把各類事務的處置權下放給各個部門，比如他讓市場部全權負責產品調研工作。
在大家的團結協作下，一道道難關接連被攻克，索尼於1954年試製成功了日本最早的晶體管收音機，並成功地推向市場。索尼公司憑借此產品傲視群雄，進入了一個引爆企業發展速度的新紀元。
在這個案例中，有兩個最為重要的環節需要注意：盛田昭夫放權給井深大，井深大放權給其他部門。在充分授權下，索尼公司最大限度地發揮出團隊的整體作用，調動了每一位員工的積極性，從而取得巨大成功。
這就是放權的魅力。管理者的放權可以營造出企業與員工的信任，讓企業的組織結構扁平化，更能促進企業全係統範圍內的有效溝通。權力的下放可以使員工相信，他們正處在企業的中心而不是外圍，他們會覺得自己在為企業的成功做出貢獻，積極性將空前高漲，潛能也被激發出來，他們將表現出決斷力，勇於承擔責任，並在一種積極向上的氛圍中工作。在這樣愉悅、上進的氛圍中，員工不需要通過層層的審批就可以采取行動，參與的主動性大大增強，企業的目標自然會很快得到實現。