製造創新的能量
曾經，帕爾迪一直是萬科學習的目標，而它也是美國最大的住宅開發公司，在2007年我們超過了它。中國很多企業一直在走跟隨路線，並且這種路線是相當成功的。海爾就是一個例子，它源自德國，現在卻已經是世界上最大的家電企業。騰訊也是靠模仿創新起家的，如今也已成為世界上頂級的門戶網站。
這種跟隨戰略的道理可以拿自行車比賽進行說明。在自行車比賽中，團體賽的平均成績一定會比個人成績好。因為根據流體力學理論，領騎的人是受阻力最大的人，而處在後麵的人一定會跟得非常緊，因為阻力已經被降低了。而相關數據也表明，基本創新成功率僅僅有26%，但是模仿創新成功率卻在90%左右，這就是後發所產生的優勢。但後發優勢的勁頭是有限的，再向前走的話就要依靠創新。
改革開放後，中國的企業多模仿，日本企業同樣也是這樣。在18世紀時，中國茶杯暢銷歐洲，同時在韓國、日本賣得也很好。但是，日本很快就不再進口中國茶杯，而是開始自己複製，緊接著歐洲也開始進口日製茶杯。這是為什麼呢？因為日本人發現，歐洲人都是高鼻梁，他們在用中國茶具時會碰到鼻子，於是日本人開始模仿創新，他們擴大了杯口，使茶杯更適合歐洲人。
——2013年王石在中歐創業營課程上的演講
背景分析
在模仿的基礎上進行創新，這是許多中國企業都在極力提倡的發展道路，萬科也是這方麵的傑出代表。剛開始時，萬科學習日本索尼公司，學習索尼的營銷方法，學習索尼的售後服務，並在此基礎上進行了創新，首次在國內創建了物業管理的概念。後來是學習新鴻基，學習對於專業化的理解，對於客戶服務的理解，並在學習新鴻基“新地會”的基礎上建立了“萬客會”。再後來，萬科學習帕爾迪，學習它的跨地域經營、土地儲備方式、持續盈利能力、市場占有率、客戶細分及關係維護等諸多方麵，在此基礎上萬科又進行了創新，並在2007年超越了帕爾迪。
萬科就是這樣，一路學習，一路模仿，一路創新，一路超越。在建築風格上萬科也運用了這一戰術。“萬科晶源”是以英國精致田園別墅作為藍本的，卻拋棄“紅色英倫”的概念，以更具田園意象的“蜂蜜色”來還原英倫精致田園別墅生活。萬科“白馬別墅”采用了德式別墅的風格，同時也沿襲其嚴謹實用的訴求。然而，在戶型設計上萬科充分利用景觀優勢，運用庭院式布局，入戶花園、大麵積露台、陽光中庭，明晰的三重景觀軸線，將景觀精細化到社區的每一個角落。
諸如此類的萬科產品還有很多。萬科就是這樣，在模仿的基礎上進行創新，一個個經典產品的產生，包含了萬科的創新思維、創新基因、創新結構和創新內容。
拓展透析
創新是摒棄一味模仿的，一味模仿隻是生搬硬套，而不會根據自己的需要靈活變通。創新又是鼓勵創造性模仿的，在對標杆的模仿中，融入自己的創意，根據自己的情況進行變通，可以在模仿中變得強大。
創新有多種形式，它不僅僅指開辟一條前人從未走過的道路，我們也可以嚐試走一條別人已經走過的舊路。因為走新的路，通常會遇到更多的障礙，麵對更大的風險。留意別人走怎樣的路，一定有讓你受益的地方，它能讓你避免重複別人已經走過的彎路；另外有一些路，很值得你跟著別人一起走，這會讓你成功的機會更大，就像大雁互相依靠著飛行一樣。也就是說，在某些時候，我們可以模仿別人，以便使自己盡早成功。當當網上書店就是一個很不錯的範例。
“對亞馬遜的財務報表，我比一些華爾街的分析師們還要熟悉。我會用當當的指標和它一一做對比，最新的結果是，9項指標中我們隻有庫存周轉率不如它。”當當網上書店聯合總裁俞渝毫不諱言對亞馬遜這個世界最大、最知名的網上書店的模仿和學習。她將當當網比作“學齡前兒童”，而“亞馬遜”已經進入“青春期”了。她說：“三人行必有我師，擇其善者而從之。當當不以當學生為恥，因為有的學比沒的學要好。”相較之下，當當更在意的是“成功”而不是“複製”。俞渝在實施模仿戰略時的心得，即是“要以開闊的心態和眼界去學習，並且在學習中重新建立適合企業本地化生存的新規則”，“用笨方法，從骨子裏學”，這是俞渝認為當當之所以能夠將網上購物這樣的新事物，在中國成功推動的“模仿要義”。