三星電子也是通過對電子巨頭索尼進行創造性模仿而一步步成長壯大起來的。
從一隻“仿造貓”進化為“太極虎”，三星電子又有多少驚世之謎？2004年4月中旬，三星電子公布其2004財年第一季度營業額及總收入，第一季度銷售額為125億美元，營業利潤超過34.8億美元，遠遠超過索尼2004年全年8.13億美元的盈利預測。但據此認定三星電子超越了索尼，仍為時尚早，從營業額看，2003年，三星電子的總收入為362.8億美元，索尼的總收入為720.81億美元，這距離三星電子的“超越”戰略——2005年以前全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼——還有差距。不過，這並不影響三星電子作為一個“模仿”神話而成為諸多中國企業推崇的對象。類比三星和索尼，是有點“青出於藍而更勝於藍”的期待在內。幾年前的三星，還是索尼的模仿者，而在2004年，許多中國企業則成了三星電子的模仿者。
模仿並不是盲目進行的，而是朝著既定目標進行的創造性模仿。如果隻是一味地模仿而不加入自己的思想和創意，隻能是重複別人的步伐，走不出一條自己的路。就像國畫大師齊白石先生說的：“學我者生，似我者死。”在最初我們都要經過一個模仿過程，向前人學習優秀之處，吸取他人的精髓，由此才能更好地完善自己。但更重要的是，我們一定要有自己的創造。
老跟在別人屁股後邊學，充其量隻會落下“模仿者”之名，必須走出自己的路來。模仿是手段，創造才是根本。因此，企業管理者要根據自己企業的個性，設計一條成功的路線和方法，這才是一個優秀的企業領導者。
舍得割去昨天的成功
創新不是簡單地提升研發費用。我相信鄭和下西洋的時候擁有非常強的航海技術，以及編隊組織能力，但是為什麼哥倫布可以發現新大陸，而鄭和卻不能呢？主要是因為沒有動力。中世紀時，東西方貿易被中東人壟斷，所以為了尋找新的航海路線，哥倫布必須去尋找。要想尋找成功，就必須具備兩個條件，一個條件是必須相信地球是圓的，相信自己的船隊隻要是沿著一條路走下去，就一定可以回到原點；二是要有為發現財富而敢於冒險的精神，甚至要有壯士一去不複返的決心。在這兩點上，鄭和的團隊一點都沒有，這就是“受到阻滯的領先法則”，意思是指最具適應性、最成功的社會組織，要進行創新是相當困難的。明朝當時是非常強大的，這也是鄭和不能發現新大陸的重要原因。也就是說，一旦一個企業因為過去的成功背上了包袱，要完成創新，要完成轉型是非常困難的。諾基亞、索尼之所以有今天的困境，就是因為受到“阻滯的領先法則”的影響。
——2013年王石在中歐創業營課程上的演講
背景分析
當今的許多企業都在倡導創新，並且一直在進行積極的嚐試。然而，很多企業一旦創新取得一定的成果，就會待在原地不再追求上進，而創新也永遠停在這個地方，企業的發展也停滯不前。
這些企業的通病是在追求創新的時候被過去的成功所累，也可以說是被過去的經驗所累。而企業要想取得長久的發展，就必須擯棄這一思想。
萬科一直都勇於創新，盡管在發展的道路上高歌猛進，但是它並沒有被這種成功衝昏了頭腦，而是在成功的基礎上不斷創新，也正是萬科這種不斷追求創新的精神，促成了萬科的不斷前進，成就了萬科房地產行業的龍頭位置。