萬科的創新道路是建立在學習的道路上的，它學索尼，然後進行創新；學新鴻基，然後進行創新；學帕爾迪，然後進行創新。每次創新帶來的都是企業的飛速發展，然而萬科並沒有被禁錮在一種創新的經驗裏，它始終沿著創新的道路一路向前。
以時間為軸，萬科的成長幾乎和改革開放同步，萬科之所以能從眾多的房地產企業中脫穎而出，最重要的一點是萬科始終都能在創新的道路上不停跋涉。
拓展透析
企業在創新的過程中，最忌諱的就是滿足於現狀，滿足於當下的成功。善於創新的企業如同一棵大樹，當樹枝上碩果累累，產品種類很多，市場反應很好，企業有很大的產值和豐厚的利潤，很多企業管理者就會沉醉其中，沾沾自喜，從此喪失了發起下一次衝擊的動力。這對企業來說，無疑是一種無形的傷害，長久這樣下去，企業發展就會停滯。
英特爾前總裁格魯夫說，在這個快速變化的環境中，麵對這麼多強勁的對手，為什麼我們始終能保持這樣的競爭力？因為我們清楚地意識到當今世界唯一不變的隻有一個——變化。所以當今世界企業之間的競爭本質上是創新速度的競爭。我們要想有持久的競爭力，唯一的辦法就是在創新的速度上比別人更快。
小米之所以能夠發展這麼快，與雷軍注重創新是分不開的。
雷軍說小米的第一個創新是用互聯網方式來打造一個手機品牌，並且幾乎全部在網上銷售。這種銷售方式本身就是一種創新，雷軍是想依靠這種方式做出一點點特色來。
小米的第二個創新是什麼？雷軍認為是遵循“鐵人三項”，也就是軟件、硬件、互聯網服務一體化。雷軍一做手機就選擇了“鐵人三項”、“十項全能”，這是小米的遊戲規則，雷軍是在追求一種綜合體驗。
小米進行的第三個創新是快速迭代。小米實行的是一周快速迭代，這意味著兩天規劃功能、兩天開發、兩天測試，一周工作六天。
小米進行的第四個創新是第一次把手機這個黑盒子打開，跟每個消費者講裏邊裝的是什麼。小米第一次跟用戶說用的是夏普的顯示屏，甚至小米會告訴消費者小米的電池是德賽和飛毛腿終端的，並且運用的是最先進的鋰離子聚合物電池。
雷軍在做小米的時候一直在不斷創新，同時雷軍鼓勵員工創新，並且允許員工失敗。小米正是依靠不斷的創新，為消費者提供了能引起他們購買欲望的功能，所以，小米的銷量一次比一次好。
這個事例表明，隻有不斷變革、創新，才能使企業永葆青春。物競天擇，適者生存，讓故步自封、不思變革的企業被淘汰出局，正是市場上“鐵”的法則——市場從來不考慮企業擁有多少年的曆史，擁有多麼輝煌的過去！隻有摒棄自我滿足感，注重學習，緊跟市場的變化，才能持續贏得市場的信賴。
這就對企業管理者提出了較高的要求：注重企業的創新，同時不要沉迷於創新帶來的成功，要在成功的基礎上不斷創新。隻有時時追求創新，時時講創新，在創新的基礎上尋找更高層次的創新，企業才能一路向前，否則企業早晚都會被淘汰掉。
以新應變，轉危為安
我到哈佛學習，同時開始反思中國傳統文化，經過反思我發現自己其實沒法丟掉中國傳統文化，否則就不是中國人了。明治維新時倡導全麵西化，但是日本的傳統文化也並沒有丟掉，不但沒有丟掉，而且日本本土的文化開始在國際上處於優先地位。諾貝爾獎，以及普利茲克獎在建築方麵，獲獎最多的是美國人，其次就是日本人，英國處在第三的位置，在中國就隻是王澍。王澍在中國傳統建築上苦苦堅守，但他並沒有單純地固守傳統，而是將現代的建築特色與傳統建築特色結合起來。
中國傳統文化延續了幾千年，到現在還沒有被湮滅，說明它有存在的道理，所以對傳統文化必須認真學習。在管理方麵，我認為沒有中西的區別。現代工業與企業管理都是在西方文化影響下產生的，那就把它們拿來，進行模仿。等發展到一定階段，自己已經做得夠優秀了再去創新。然而在這個過程中，一味地強調中學為體，就會阻礙創新的發展。