2001年，萬科轉讓了萬佳百貨72%的股份。
至此，萬科已經徹底退出與房地產行業無關的領域，專業化調整全部完成。
在整個調整過程中，萬科一直在做減法，不但在與房地產無關的產業上做減法，在房地產產業內部也做減法，那就是剔除房地產開發的多種經營模式，專業做住宅房產。1998年以後，萬科把住宅以外的產品都放棄了，將經營力量集中在住宅開發上。同時，產業經營區域也更加明確，長三角、珠三角和京津地區是萬科的主攻地。2004年，萬科進一步實現了精細化、產業化和工業化。
之後，王石帶領下的萬科一直專注於住宅房產產業，沒有一絲動搖。這是他一直堅持的原則，王石明確表示，隻要自己在萬科一天，萬科就必須按照這個模式發展下去，甚至是他離開了人世，如果萬科改變策略，他也會“從棺材板裏伸出手來幹涉”。
而今，事實證明，王石的選擇是正確的，王石的堅持也是正確的。正是因為王石不斷給萬科做減法，萬科才能成為中國最大的房地產企業。
拓展透析
在全球經濟一體化的今天，所有企業都麵臨著高新技術、信息化、全球化的挑戰。企業必須適應市場的變化、客戶的變化，還有技術的變化，並據此來調整自己的戰略。在競爭達到一定程度之後，多元化戰略必然向核心經營戰略轉變，這是一個趨勢。市場的競爭頻次越來越快，市場留給企業調整的時間越來越少，快速擺脫過去的羈絆，才能更好、更快地開拓明天。
沃爾沃把轎車部門出售給福特而專做大型貨車，IBM把多年虧損的PC部門出售給聯想，這些事例都證明了這個道理。在市場不斷變化的過程中，對於企業而言，多元化的做法有時並不適合企業的發展。一個具有全球戰略眼光的企業家，會對自己產品在全球的地位隨時進行動態分析，然後確定自己的核心競爭力在哪兒，自己做什麼產品，保持什麼樣的品牌戰略，而不會盲目地進行多元化經營；相反，很多企業都在發展的道路上不斷做減法，這也讓企業不斷煥發生機。
很多事例告訴我們，盲目進行多元化擴張必將元氣大傷。而要想讓企業穩健地發展，隻有走專業化道路。曾因走多元化道路而折戟沉沙的史玉柱也反思說：“中國民營企業麵臨最大的挑戰不是發現機會的能力，而是領導者的知識麵、團隊的精力、企業的財力問題。現在各領域的競爭都呈現白熱化，企業隻有集中精力，形成核心競爭力才能立足，否則就會一夜間完蛋。”
中國有很多企業都嚐試走多元化道路，然而真正能成功的沒有幾個。許多企業管理者認為，隻有特殊的企業走多元化道路才能成功。如果說多元化是企業經營的特殊道路，隻有特殊的企業走得了，那麼對於一般的企業而言，多元化是否一定是一個不可觸及的“魔域”？如果答案是肯定的，又如何解釋國內、國際如此多的公司都正在從事多元化經營？
事實上，多元化與專業化根本不是一個“特殊企業”道路和“一般企業”道路的非此即彼的選擇。多元化不是不可觸摸的“魔域”，而是具有不同資源稟賦的企業在一定條件下可以選擇的一條道路，甚至對於一些企業來說，是必須走的道路。如果一定要尋找多元化的“禁忌”，那麼隻存在以下三個方麵的考慮，即：多元化要具有清晰的戰略規劃和目的，而不是憑感覺或者簡單地根據經驗來實施；多元化的業務應盡可能形成互補，以便能夠分散風險；企業擁有穩定的現金流，以支持企業在多個領域內耕耘。