自改革開放以來，中國民營企業家已經超過300萬，調查顯示，由於找不到合格的接班人，95%以上的中國民營企業家無法擺脫“富不過三代”的宿命。能否為企業找到合適的接班人，往往關係著企業的生死存亡；而要想擁有優秀的接班人，關鍵在於培養。
作為業務遍布世界、曆史悠久的跨國公司，摩托羅拉就很重視員工領導力的培養。摩托羅拉的領導人培養指導原則主要包括：培養關鍵性人才成為“下一代的領導者”；留住最佳人才；通過標杆學習不斷提高；培養全球型領導人才。摩托羅拉根據長期經營實踐不斷摸索總結的經驗，製定了獨特的領導力衡量標準和行為規範，那就是著名的摩托羅拉的領導力“四個e和永恒的E”。
四個e分別是envision（高瞻遠矚）、execute（高效貫徹）、energize（激情互動）、edge（果敢決斷），一個E是Ethics（高尚操守）。這一標準要求員工在競爭激烈的商業環境中要有遠見和創新精神；激勵自己和領導團隊達到目標；迅速行動，以結果為導向；在複雜情境中勇於決策，敢於冒險；在商業活動中堅守道德，包括對人保持不變的尊重和操守完美、誠信。
摩托羅拉人力資源部門為員工提供“領導人才標準評估服務”，具體包括180度或360度的評估、評估報告分析、製訂個人培養計劃、後續輔導等部分。這樣可以使員工清晰地認識自己的能力和在組織中的位置，係統地製訂自己的長期職業規劃，開發個人發展計劃，與此同時也為組織提供了客觀的數據，有利於組織有效地選拔人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃，從而建立領導人儲備機製。
摩托羅拉的領導型人才課程包括業務開發學院項目（BDI）、公司強化管理培訓項目高級班（CAMP-A）、基礎班（CAMP-E）和領導效力強化培訓項目（LEAD），這些項目以提升績效為核心提供多種培訓課程、領導人才評估的工具和谘詢服務。通過領導型人才培養，摩托羅拉如同獲得無窮的人才寶庫一樣，源源不斷地將這些人才輸送到世界各地。這些領導型人才為摩托羅拉的全球發展發揮了舉足輕重的作用。
商場如戰場，要想企業在關鍵時候不掉鏈子，要想企業在關鍵時候有人承擔管理責任，企業就需要在日常工作中加強對接班人的培養。這種培養的核心就是把接班人培養成具備管理素質的準管理者，這樣才能保證在激烈的市場競爭中不斷有人站出來，帶領企業繼續前進。具體來說，公司該怎樣培養自己未來的領導者？
首先，發掘那些具備成為領導者潛質的人，通過提供發展機會和培訓給予他們關注。
其次，提升培養對象的發展定位，使其高標準要求自己。
再次，對那些可以領導組織走向未來的高級領導者的特征做一個界定，即建立領導力模型。
最後，彌補培養對象的薄弱環節，最為重要的是讓他們最大化地發揮優勢。
一切從簡
中國文化經過幾千年的沉澱，非常厚重，這也造成了一個最為明顯的特征：人際關係非常複雜。大家都愛看的帝王將相的戲，無不是圍繞著複雜人際裏的爾虞我詐的鬥爭。商業類的像《喬家大院》，喬致庸這個人就是在清末複雜的社會形態下不斷抓住和創造商業機會的，他的從商經曆就是傳統中國價值的一種複雜投射。而作為一個企業公民，無論是蓋房子還是做企業，萬科奉行的都是“複雜問題簡單化，簡單問題絕對不搞複雜”。企業和人一樣，無論是自身發展還是人際交往，到了一定的年齡，就要開始做“減法”。
——摘自《王石說：我的成功是別人不再需要我》，浙江大學出版社，2013年1月背景分析年輕時的王石喜歡挑戰，並且也從來沒有懼怕過挑戰。可是，王石坦陳他最怕的挑戰是處理人與人之間的關係，這種問題常常會令他感到頭疼。所以，在掌舵萬科之後，王石為萬科定的第一個企業文化就是“簡單不複雜”，要保持簡單而真誠的人際關係，主張讓複雜問題簡單化，讓簡單問題更簡單。