企業生死在成本管理
如果在2008年之後的未來兩三年的宏觀調控中，我們的成本仍然控製不住，那我們現在做的一切都是在為別人做嫁衣。這是什麼意思？就是萬科實行了住宅產業化，質量提高了，但是住宅產業化做成之後，別人要學是很簡單的，尤其從行業來講，一旦形成一種規模，很多廠家願意配合你來做，那麼其他人下訂單，廠家也會願意給其他人做。但是，人家成本控製比萬科好，最後萬科隻能做一個排頭兵，然後被淘汰掉。所以，成本控製不解決，是沒有競爭力的。
——摘自《王石說：我的成功是別人不再需要我》，浙江大學出版社，2013年1月背景分析萬科實行透明的管理模式，不管是在財務上還是在技術上，都是透明的，消費者可以通過一定的渠道知道企業各方麵的情況。從中我們可以看出，萬科在相當長的一段時間內存在生產成本高的問題。這不免讓人質疑萬科人存在職業道德問題，曾經有一個基金分析師就提出了這樣的疑問。王石對這一疑問做出了自己的解答。
王石首先肯定萬科人是不存在職業道德問題的，因為萬科的管理製度是非常嚴格的，事實也是如此，萬科發展至今已有20多個年頭，從沒出現過職業道德方麵的問題。既然不是職業道德的問題，那麼，萬科的問題出現在哪裏呢？經過調查發現，萬科在成本控製上做得還不夠好。這和萬科以前的發展模式有很大關係，以前萬科走的是高價生產、高價賣出的戰略。這樣的戰略在市場前景好的時候是沒有問題的，然而，一旦遇上市場不景氣，必然會出現降價現象，這是與生產成本高不相符的。
另外一個原因是萬科是房地產開發商出身，它不像中海、碧桂園那樣本身就是搞建築出身的，在成本控製上自然沒有這些房地產公司做得好。在成本控製上，萬科也做出了自己的努力，比如從名校招畢業生，挖來具有豐富工作經驗的工程師，在設計建造上走標準化路線，這一係列措施都在一定程度上控製了成本。
拓展透析
希爾頓飯店長期以來營利的一個秘訣就是善於控製飯店的經營成本。在希爾頓飯店裏，各部門的服務、盈利可以自行安排，實行權力下放，充分發揮每位工作人員的積極性及知識和技能專長，但是，飯店每天、每周、每月的成本費用必須嚴格控製。
希爾頓飯店規定，所有經理必須對第二天需要多少位客房服務員、中廳雜役員、電梯服務員、廚師和餐廳服務員做出精確的統計。同時，飯店所需的一切用品要根據實際需求適量采購。每天的用電、用水量都要錄入電腦進行成本核算。
希爾頓經常強調，成本費用、財會審批手續要絕對集中，且權限不能下放。一切大的費用項目，如客房、餐廳用品、電視機、火柴、燈泡、肥皂、毛巾、床單、餐巾、餐桌和台布等都要經過希爾頓飯店總部的中央采購部，或經紐約和芝加哥的分部審批方能采購。在希爾頓看來，控製成本費用就是要降低成本消耗，增加利潤。
對企業來說，降低經營成本是獲取利潤的一條重要途徑，隻有控製經營成本才能最大地獲取利潤。
要控製成本，首先就要建立成本控製的觀念。成本是影響企業生存和發展的關鍵因素之一，成本的高低往往決定著企業的興衰成敗，成本控製是企業管理中的重點和難點。德魯克認為，企業家和管理者要加強組織成本控製，重要的並不是成本控製的方法，而是成本控製的理念。企業能不能有效地控製成本，取決於決策者和管理者建立了怎樣的成本理念，絕大多數的成本問題都是觀念上的認識差距造成的。
其次，在管理經營成本時，要注意分析經營管理的比例。
1.最先需要了解的是一組最近幾年（最好是5年以上）企業運營的詳細數字。這些數字都是最基本的，如銷售量、毛利、銷售開支、一般費用和行政管理費用、研究開發費用、債務成本和稅前利潤，等等。了解這些數字相對於銷售量的百分比，再對這些數字做宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，再找出銷售成本、一般和行政管理費用、研究與開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，還應將了解的數據與其他企業的數據做比較，從中得出結論，為下一步工作做好準備。