2.做微觀分析，確定哪種成本在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必再增加。在這一步驟中應該進行細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、其他製造費用等；其他如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類，應該想方設法將這些費用降低。
再次，創新永遠是成本控製的根本，管理者要提升對成本控製的認識，不斷深化成本控製理念，不斷創新。創新幾乎涵蓋企業的各個層麵，如技術創新、管理創新和營銷創新。企業要通過技術創新降低原料用量，或者尋找替代原料；企業要通過管理創新來提高勞動生產率；企業要通過營銷創新增加銷量，降低單位產品營銷成本，這些方法都可以有效地節省成本，同時也能提高企業整體業績。
尊重市場經濟的規則
我們最初靠貿易起家，在開放之初的深圳，搞貿易往往需要搞關係、倒批文，鑽政策和法律的空子。公司要發展，成就一番事業，就不能再走老路，從現在開始就要規範。中國要進入市場經濟，規範是必不可少的前提。我們力圖按照國際上通行的慣例來做。從謀求股份製改造開始，我們就需要把規範化放在核心的地位，要做中國最規範的企業。
——摘自王石、繆川《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月背景分析企業隻有走規範化的發展道路，才有可能持續地發展。中國的企業在相當長的一段時間內似乎進入一個惡性循環，小企業長不大，大企業活不長，老企業過不好。小的不說，大的如秦池、巨人等耳熟能詳的一批大企業都相繼倒下。之所以出現這種現象，就是因為這些企業管理工作不規範，沒有走規範化道路。
萬科在剛剛起步的時候也存在著管理不夠規範的現象。萬科前身深圳現代科儀中心的名字隻用了一年就更名為“深圳現代企業有限公司”。當時的深圳正在推行企業股份製改造，當時的賽格集團、物資總公司、石化總公司等6家大型國有企業實行股份化。深圳現代企業有限公司也在全力籌備股份化推進工作。此時的萬科在顧問公司香港新鴻基證券的指導下，經過17次的反複修改，最終敲定了招股通函。
這個招股通函要求公司遵循“規範、透明、守法”的原則，針對這條條款，萬科管理層產生了分歧，並且還在遵守與不遵守上展開了激烈的爭論。一部分人認為當時的大多數企業都是不規範的，整個市場也是不規範的，如果自己走規範化的道路，這無疑是一種自我束縛。但是王石堅持同過去決裂，走規範化的道路，這也許是一種冒險，但是冒險帶來的是企業的長久發展，因為市場早晚有一天會走上規範化的道路。
拓展透析
2012年對於沃爾瑪來說，是比較不順的一年。因為在這一年沃爾瑪陷入“行賄門”。美國連鎖超市巨頭沃爾瑪當地時間2012年11月15日表示，內部有關賄賂外國官員的調查已從海外開始調查。
事情是這樣的。2005年9月，一名律師收到沃爾瑪墨西哥分公司前高管的一封電子郵件。郵件詳細描述了墨西哥沃爾瑪分公司如何向中間人行賄，以取得在墨西哥的開店許可。
沃爾瑪美國總部旋即派人赴墨西哥調查，很快發現數百筆可疑支出記錄，證實沃爾瑪墨西哥公司高層先後共支付總額超2400萬美元的行賄金，並留有書麵記錄。