有所為，有所不為
我曾經說過，做企業如同做人，要有所為，有所不為。什麼樣的事情能做，什麼樣的事情不能做，該怎麼做，這裏麵有相同之處。比如，追求公平回報問題。追求公平回報，就是嚴守法律規範和道德良知。前段時間我接受了中央電視台的一個調查。最後一個問題是：“做企業到如今，你最想表達的一句人生感悟是什麼？”我的回答是：“在市場中，你永遠可以期待，也永遠隻能得到公平的回報。”一個企業，隻要以公平的心態對待股東、客戶、員工和夥伴，則你自然也能從他們那裏獲得同樣公平的對待。我們追求的是公司在市場中獲得公平回報，股東從投資中獲得公平回報，員工通過勞動獲得公平回報，供應商在與萬科的合作中也能獲得公平的回報。做人如此，做企業也是如此。
——摘自2005年《王石：做企業如同做人——企業文化之我談》
背景分析
萬科在發展的過程中，始終把公平當作是企業發展原則性的東西，倡導簡單、規範、透明的管理模式。
萬科是善待股東的。1988年，萬科首先進行了股份製改造，在20世紀90年代末，萬科麵臨的發展瓶頸是“策略性大股東”的助力以及海外的融資渠道。所以，萬科最想做的是從結構上對股權進行調整，吸引大財團成為萬科的策略性大股東。於是，華潤集團成為萬科第一大股東。2000年12月2日，萬科發布公告，擬向華潤定向增發4.5億股B股，目的就是為了提高華潤在萬科的持股比例。此時，企業的大股東要追求長期利益，而小股東則希望得到短期利益，這無疑是一個大的分歧。
要想解決這個分歧，就必須做出取舍或平衡。2000年12月24日，萬科董事會做出這樣的調整：放棄增發方案，取消臨時股東大會。這樣做充分體現了萬科“善待股東”的理念。
萬科是善待客戶的。萬科始終把客戶當成最理想的夥伴，堅持質量大於速度的原則，致力於為客戶打造高質量的居住環境；同時，萬科在建造房子的時候是了解客戶的，它們不僅僅是在為客戶建造房子，也是在為客戶打造一種理想的生活方式。
萬科公平對待投資者，了解每個投資者的期望，為投資者提供最好的回報。
在員工管理方麵，萬科也秉持公平的原則。萬科絕不會要求員工在公司內外采用不同的價值標準和行為準則。員工與員工之間，員工與公司之間都是平等、雙贏的關係。同時，萬科致力於員工的培養，為員工成長搭建理想的平台。
正是萬科在發展過程中始終堅持公平的原則，它才能受到股東、投資者、客戶、員工的信賴，這也是萬科能夠成長的重要原因。
拓展透析
做企業如做人，要拿出公平的態度來對待客戶、投資者，最重要的是要拿出公平的態度來對待員工。一個優秀的管理者必須做到不讓自己的員工失去信心。當員工有了不公平感，管理者可通過出台相應的補充決策讓激勵更加透明化，目標設定更加明確化。作為企業管理者，要想真正實現公平對待每一位員工，可以從以下幾個方麵努力：
1.科學地管理團隊。
建立一整套科學的製度，使管理工作和員工的行為製度化、規範化、程序化，是生產經營活動協調、有序、高效運行的重要保證。一個團隊，如果缺乏有效的製度來規範，就會出現盲目和混亂，無法創造出高業績。
2.促進團隊成員間的交流。
良好的溝通和協調可使團隊成員通過信息和思想上的交流擁有共同的認知。有效的溝通和協調能及時消除領導者與團隊成員以及團隊成員彼此之間的分歧、誤會和成見。會議、談心和私下交流是領導者常用的幾種形式。
3.提供個人發展機會。
如果一個團隊無法讓成員看到未來遠景，是不可能得到人心的。馬斯洛指出：“團隊要有暢通的升選管理、公平公正的晉升製度，讓成員了解到隻要努力必定會有往上爬升的機會，這樣才能有效激勵團隊成員，讓他們定下心來在團隊中努力工作。”
4.重視對團隊成員的培訓教育。
隻要是人，其需求的層次就會不斷提升。團隊成員，尤其是能力較強、有潛力的團隊成員，希望自己能夠不斷自我成長。要留住他們，最直接的方式就是在堅持公平原則的基礎上為他們提供更多的接受培訓教育的機會。倘若企業為團隊成員提供的學習機會太少，甚至根本沒有培訓，那麼團隊成員很快就會失去工作的樂趣，凝聚力開始下降。因此，管理者要盡可能地為他們創造學習和培訓的機會。