第31章 萬科的企業文化(1)(1 / 2)

明確企業的生命線

萬科已經是世界最大的房地產公司。有沒有想保持這個地位?當然想保持。但是有這樣一個問題,靠什麼保持?靠數量保持還是靠質量保持?這個會有衝突。如果要質量,就可能會降低速度,萬科也有可能從第一降到第二。我的態度非常明確,質不過關,量隻是過眼雲煙,即使成第一了,也很快就會被後麵的拉下去。

——2012年5月王石在萬科股東大會上的講話

背景分析

萬科在王石的帶領下,始終以質量為導向進行房地產開發,這使萬科在王石管理期間幾乎沒有出現質量方麵的問題。注重質量,是王石管理萬科的宗旨,在1995年,他就發表過一篇題為《質量是萬科地產的生命線》的文章,該文在萬科內部被廣為傳閱,並作為萬科在建築質量方麵的“綱領性文件”。1996年,萬科更是將公司主題年確定為“質量管理年”,在這一年,萬科將所有的精力都放在建築質量上。

萬科關注質量的腳步並沒有就此停止,2001年,萬科啟動了“合金計劃”,目的是規範質量管理,具體做法是將萬科各地公司各階段優秀管理經驗拿來,總結在一起,製定出一套統一的工程質量管理規範。2003年,萬科又推行了“磐石行動”,目的是全麵提升房屋質量。也是在這一年,萬科啟動了“珊瑚蟲計劃”以及“比目魚計劃”。“珊瑚蟲計劃”是指要建立高於國家質量標準的房子,而“比目魚計劃”是對萬科建房質量進行戰略監理的計劃。

此後,萬科再次重申“質量是萬科的底線”。萬科的具體做法是,如果質量與速度發生衝突,那麼要拋棄速度,保全質量;質量與成本發生衝突時,同樣要保全質量。

萬科之所以始終把質量當作重要工作來抓,與王石的價值觀有很大關係。王石始終把質量當作房地產企業安身立命的根本,始終把質量當作萬科地產的生命線,這也是萬科能夠以最快速度成長的重要原因。

拓展透析

質量是企業管理的基礎,也是企業存亡的決定性因素。

要想獲得消費者的支持和認同,對企業而言關鍵是產品的質量。“純天然、無汙染、高品質”,內蒙古草原得天獨厚的自然條件使蒙牛牛奶醇厚濃香。為了保證其優良品質,蒙牛創造性地采取了兩項舉措:一是著眼“淨”,在國內第一個建起奶車桑拿浴車間,奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶,都在高壓噴淋設備下進行酸、堿及蒸汽和開水清洗,杜絕了陳奶殘留汙染新奶的可能,最大限度地保持了草原牛奶的原汁原味;二是著眼“稠”,即著眼香濃,公司在產品生產中添加了“閃蒸”工藝,在百分之百原奶的基礎上去掉一定比例的水分,從而使牛奶聞更香、飲更濃。

除此之外,蒙牛還成立了質量控製中心,對產品質量進行全方位、全過程控製。在原料控製中,凡檢驗不合格的原輔料全被拒於車間之外;在生產過程中,蒙牛製定了高於國家標準的企業標準,將嚴格的過程質量管理和過程質量控製細化到每個人、每台機器、每個操作規程;在終端控製中實行自檢、專檢、互檢的“三檢製”原則,並形成一個層層檢驗、環環把關的控製網絡,確保產品出廠合格率100%。

蒙牛液體奶事業部的王丹講述了她最初的質量管理體驗。王丹進入蒙牛一段時間後,一天班長讓她去幫忙“摔包”。看到一箱又一箱牛奶就那樣被倒掉了,王丹覺得可惜,就問“摔包”的原因,一位負責質檢的人員告訴她這批鮮奶有問題。她喝了一口沒感覺出來,質檢員說:“你不是專業人士,當然嚐不出來。”她說:“消費者大多不是專業人士,再說了,又不是牛奶壞了,摔包多浪費!”“可我們要對消費者負責。”另一位參與摔包的員工說。

還有一次,蒙牛冰品嚐試延長產品線,委托某廠生產速凍水餃。第一批幾百箱水餃試生產出來後,於春節前投放市場。但是,牛根生在看市場時買回3種水餃,結果發現,蒙牛的水餃皮厚餡少,味道也不地道。為了確定自己的個人感覺,牛根生搞了一次盲測,將3種水餃標上號碼,也不告訴參與測評人員分別是哪家的水餃,嚐過後讓大家投票。結果蒙牛出售的水餃得票率最低。牛根生當即下了三道命令: