對於企業經營決策層來講，更多的是關注企業整體的規劃、布局與經營戰略或策略的製定，所以說，執行力更多地集中在企業的部門經理層和主管、組長層上。因執行力一般體現在中間層而非決策層上，所以，企業的執行力就較集中體現在企業中間層理解並組織實施經營戰略的能力上。
相對於決策層定位於“做正確的事”來說，作為執行層的經理人的定位應該是“把事情做正確”；相對於中基層或操作層“把事做正確”的定位來說，作為執行層的經理人的定位又應該是“做正確的事”。總之，中層經理人既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯係中基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在高層與中基層之間的一堵牆。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中間層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中間層隊伍的執行力比較弱，與決策方案無法匹配，那麼再好的戰略、策略、方案也會死在管理者手上。
可見，中間層對企業戰略目標的執行能力對企業的成功是至關重要的。由此可知，企業發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體係外，更重要的是要有企業中層的執行力。
組織的領導者必須是積極的執行者，他不應該把所有的執行工作都交給下屬。許多企業領導者花了很多時間去學習和宣講最新的管理技巧，但由於對執行缺乏真正的理解和實踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。這樣的領導者所做的工作是沒有任何實際基礎的，猶如在沒有地基的地方造房子。
新型領導者們必須學會創造、激發和維係一個整合型的商業企業，組織的領導者必須是積極的執行者。實現執行的目標首先要在公司內形成執行的文化，正如柳傳誌所說的“木桶效應”，往往是最短的木板決定桶的命運。因此，在執行的過程當中，如果大家不是步調一致、共同去實現目標的話，往往導致全盤計劃的泡湯。在一個具有執行文化的企業裏，它的領導者所製訂的實際上是一幅具有指導意義的地圖，而不是僵硬的路線，這也使得公司能夠靈活應對隨時改變的環境。
執行有助於分析企業困境乃至失敗的原因。企業環境惡化和企業體製不順，通常是企業領導者對企業困境乃至失敗尋找的最好的推辭。但他們不知道，執行不隻是一個戰術問題，它是一門學問，也是一個係統，領導者必須是積極的執行者，他不該把所有的執行工作都交給下屬，至少對關鍵的工作不能不聞不問。執行並不是一門高深的學問，但前提是作為領導必須積極地參與到自己組織的日常運營中，並誠實客觀地對待周圍的一切。
“不要尋求完美的執行，否則會把執行搞糟。”拉姆·查蘭在回答“怎樣才能實現完美的執行”這個問題時，給了一個查蘭個人的經驗。拉姆·查蘭說自己以前在經營小鞋店和一家小規模的企業時，就犯了追求完美的錯誤。因為他發現，對於商業的管理來說，重要的是改善，就是和競爭對手比，和前任管理者比，都能有所改善。無論是在中國還是在美國，作為領導人，都有責任去說服他人，讓員工做喜歡做的事情，把崗位職責劃分得更清楚，從而發揮員工的價值。這對於解決執行中的利益衝突，有非常關鍵的作用。
執行的很多問題都聚焦在信息的溝通上，而同時信息流應避免“道聽途說”時決策被扭曲或耽擱。說到完美的執行，GE公司的執行似乎是拉姆·查蘭頗為欣賞的經典案例，在他的講課中和他對於記者提問的回答中可見一斑。GE公司醫療係統的案例中，被一再提及的是他們的信息溝通。