現在，我們的企業集團正處於創業的艱難時期，加強企業管理的執行力尤為重要。作為基層子公司的領導成員，我們不能把人員、戰略和運營三個核心環節的執行工作都交給他人去做。
我們必須親力親為，我們必須是積極的執行者，要確保那些應該進行的工作落到實處，因為任何有實效的管理都隻能來自實際的執行工作。如果不能有效執行，其他任何工作都是空談。隻有這樣，我們才能根據當前的現實情況，將子公司作為集團的一個有機整體來進行經營管理；隻有這樣，我們才能確保三項核心工作彼此聯係，共同發展；隻有這樣，我們才能不負中燃集團的重托，做到心往一處想，勁往一處使，切實有效地貫徹執行集團的各項運營計劃，最終實現集團的宏偉戰略目標。
根據豐田在中國的發展情況可以發現，有兩個日子必須記住：一個是2002年8月29日，一汽集團同豐田公司在人民大會堂簽訂了全麵合作協議，這表明豐田公司在中國汽車工業重組中的角色從幕後走向台前；一個是2002年10月8日，豐田在中國生產的第一輛轎車VIOS在天津豐田公司的總裝車間下線。兩大事件說明豐田汽車公司在中國的發展戰略發生重大轉變。這個傑出的蝸牛戰略執行者終於在中國找到了未來繼續壯大的動力源。
任何一個企業領導者都是執行成功的關鍵。
這裏是經常見到的一個例子。某企業在開會，滿屋子都是人。領導講話“同誌們，今天我們開個——”“滴滴滴滴”BP機響起，有人忙著翻看，有人外出打電話，也有人拿著手機，彎下腰在輕輕地通話。足足兩分鍾才恢複寧靜。
領導無奈地搖搖頭，清了清喉嚨繼續講“同誌們，今天我們開個——”“滴滴滴滴”“鈴鈴鈴”BP機與手機聲爭先恐後地又響了起來，又有人要外出、有人拿出手機。這時，開會的領導臉一緊，張口說：“都給我聽著，各就各位坐好，把BP機和手機給我統統關機，要是誰的機子再響，我就處罰誰！”於是大家便忙著關機，足足又花了兩分鍾。
這下，領導頗有點得意，幹咳一聲，“同誌們，今天我們開個——”“鈴鈴鈴”不知是哪個員工的手機又響了起來，領導的威信似乎受到了嚴重的挑戰，他一拍桌子：“誰竟敢如此大膽，是誰？”其火辣辣的眼光像探照燈一樣向每位員工射過去。大家悄悄地檢查一下自己的機子，又輕輕地搖搖頭。看到沒人敢承認，他火苗三丈，“真是無法無天了，怎麼連領導也敢騙！”正當他想采取下一步措施時，“鈴鈴鈴”聲又起。
此時，大家都愣住了。不知哪位員工開口說：“領導，是你的手機在響。”
通過此例可以看出，對於今天的許多企業領導者來說，他們所麵臨的最大問題不隻是沒有學會執行，而且包括沒有人向他們正確地解釋這一點。
執行並不是一門高深的學問，它非常直接，但前提是作為領導的你必須積極地參與到自己組織的日常運營當中，並誠實客觀地對待周圍的一切。不管你是一家大公司的總裁，還是一個利潤中心的主管，這都是非常重要的。任何一位企業領導人都需要掌握和領會執行的學問，這也正是你樹立領導威信的一條必由之路。