有人對“文山會海”抵觸，有的領導對下屬缺乏能力抱怨，有的員工對上級簡單粗暴反感，有的下屬懷疑目標，有的流於形式。這些反應表麵上是對組織中各類現象在情緒上的表達，但實質是組織缺乏執行力的一種表現。
有些數量方麵的求證卻是值得關注的：如每年要參加多少次沒有結果的會議？要製定多少沒有被執行的計劃和沒有實現的目標？責任在於誰呢？是員工不得力？市場環境太艱難？還是部門間配合得不好？如果將上述問題請管理者來回答，得到的抱怨恐怕是歸因他人的多，歸己的少。其實，這正是組織缺乏執行力的表現，分析起來大概有下述三點。
1.主體責任角色錯位。
從管理角度來說，通常企業中處在各層級的成員都有著不同的主體責任，如高層管理者關注於做正確的事、中基層管理者關注於正確地做事、執行層關注於把事做正確。各層級角色應努力關注主體責任涉及的範疇，關注於各層級間主體責任的影響因素。現代企業不需要傳統意義上的“主人翁”，而真正強調的是角色意識鮮明、責任意識強烈的“崗位主人”，這是組織執行力的要點之一。
2.主體責任的關聯性缺乏。
主體責任不是“空中樓閣”，各層級的主體責任的實現是在企業的宏觀流程和結構條件框架內實現的。事實上，在目標、計劃與現實執行過程直至結果之間，存在著一個巨大的鴻溝，管理者要善於跟進，要在鴻溝之間架設一座橋梁，給員工執行計劃創造條件，並給予真正的輔導和支持。
俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。不要一味地強調管理者主體責任的關注點，以為這就是“執行”；管理者更要善於圍繞著自身主體責任關聯性的分析實現主體責任的條件、環境、能力，具體地講，即對於讓員工去執行的目標和評價，自己對其實施都做了些什麼、需要做什麼？當目標沒能實現時，許多領導者通常抱怨員工沒有主動性、創造性。其實，目標沒有實現、計劃沒有得到貫徹，所暴露的正是組織係統執行力匱乏的問題。在係統中，更為重要的是管理者的執行力問題。就優秀的組織這個層次意義上說，應該富於主動性、創造性的正是管理者自己，由此可見組織的執行力其實首先是管理者的執行力。
3.執行力不是一句命令，不是一段慷慨激昂的誓言，不是簡單盲目的行動。執行力是一種心態，是一種文化，是深思熟慮後的效率行動，更是一門係統學問。
策略的製定必須考慮到企業人員的條件和運營過程中可能出現的實際情況，企業的運營計劃也必須與它的策略目標和組織環境、人力條件相結合，而在激烈的競爭環境中，要素的快速、有秩序、有效率、有針對性地聚合和發揮將會使組織迸發出巨大的力量，這就是組織的執行力，就是係統執行力，是企業真正需要的執行力。
執行力是一種態度，這裏所說的態度是做事的態度。如今公司倡導這樣的做事態度：從做事到做事業，以做事業的態度來做事，這正是執行型組織的人文根本。
51歲的加爾文是摩托羅拉創辦人的孫子，是公認的好人，個性溫和，為人寬厚。1997年，他接任CEO時，認為應該完全放手，讓高層主管自由發揮。
加爾文很少采取措施了解公司的經營狀況，也不清楚員工的執行情況。他一個月才和高級主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的盡是如何平衡工作和生活。