幾年前，摩托羅拉準備推出一款叫“鯊魚”的手機。在討論進軍歐洲的計劃時，加爾文問：“市場資料真的支持這個決定嗎？”行銷主管回答：“是。”但事實卻令行銷主管和加爾文大吃一驚，隨著文化理念的變革，歐洲人更喜歡輕巧、簡單的機型，而“鯊魚”卻太厚重了，結果在歐洲市場節節敗退。
“鯊魚”事件中，加爾文在對預定目標進行調整方麵的乏力暴露無遺，但他並沒有吸取教訓，仍然保持對環境變化的“後知後覺”。摩托羅拉曾經宣布，要在2000年賣出一億部手機，但沒有達到這個目標。然而，內部員工幾個月前就知道目標無法達成，隻有加爾文沒弄清楚狀況，因為他根本不知道執行工作進展得如何了。
作為一個執行型領導者，立目標容易，授權也容易，但最重要的是跟蹤工作的進展。如果不隨時了解執行情況，並對目標給予適當的調整，執行工作是很難順利進行的。
在海爾公司曾有這樣的一個宣傳片，拍的是一個二十多歲的年輕姑娘每日認認真真地在來來回回清掃海爾公司的車間走道。日複一日，枯燥與單調可想而知。當記者問她為什麼可以這樣堅持，這位年輕姑娘隻是淡淡地回答：既然做了，就好好做。一件簡簡單單的衛生工作卻反映出其高度的責任心與責任感，這樣的員工令人敬重。
一個人的工作能力是重要的，但其是否具備責任心與責任感更為重要與可貴，這體現在幹部與領導身上則更為明顯。
一個好的領導幹部在管理過程中要獲得好的執行效果，必須堅持有高度的責任心與責任感，以身作則，身體力行，這樣每一級員工才能複製。高度的責任心與責任感就是每一層的經理都用公司的利益標準與原則去判斷和做一件事情。
一個好的企業領導不會空談戰略與理論，他會將其責任心與責任感貫徹於細微而現實工作任務的執行中，對每一個細節進行探究。一個好的企業領導清楚地知道，他有責任去有效地發揮每一級員工的作用，為員工提供良好的工作環境與發展空間，培養有效的管理執行力，使企業或部門形成一種良好的氛圍。一個好的領導對企業的責任心與責任感會提醒他，工作中必須按程序辦事、按製度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，一定要淡化個人的作用。好的執行力要有好的管理機製，而不是一味地把所執行的工作都安排給下屬去做，領導自己也應該做一些執行的工作。
隨著企業的發展、規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業已經徹底行不通了，而要在管理模式和管理機製上下工夫，要夯實製度管理的基礎。企業領導人做企業，信譽是第一位的，但僅有信譽是不夠的，還要有一定的製度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理製度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規範的、有章可循的“以製度管人，而非人管人”的管理製度，增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”並不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的製度管理是最可怕的，它會導致管理流程混亂。因此，企業隻有通過嚴格的製度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“製度管人”的管理方式，才能將管理職能化、製度化，才能明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”，從而提高管理效率和管理執行力。