對於一個企業來說，要想建立一種執行文化，領導者一定要全身心地投入到企業平時的運營當中。領導者要做到切身地融入到企業運營中，就必須學會執行。作為企業領導者，必須對企業、自己的員工和企業的生存環境有綜合全麵的了解，領導的全麵了解是任何人都不能替代的，因為企業領導人畢竟是帶領整個企業執行各項製度的先行者。
執行是企業領導者的主要工作：隻有領導者不斷實踐和指導推廣才能塑造企業文化，隻有領導者才能左右組織中對話的態度和基調，領導者隻有切身融入到企業運營當中才能真正全麵綜合地了解企業和它的員工及生存環境，才能對進行實際工作的人作出正確的判斷和評估。
很多企業領導者都認為，作為企業的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：你隻需要站在一旁，進行一些戰略性的思考，用你的遠景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。自然，這種領導工作是每個人都向往的。如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想幹呢？
領導者必須切身地融入到企業運營當中。領導者必須親自運營這三個流程——挑選其他領導者、確定戰略方案以及引導企業運營，並在此過程中落實各項計劃。這些工作都是執行的核心，而且無論一個組織的規模大小，企業領導者們都不應當將其交付給其他任何人。
試想一下，如果一支球隊的教練隻是在辦公室裏與新球員達成協議，並把所有的訓練工作都交付給自己的助理，情況會怎樣？教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，隻有這樣他才能為自己的球員找到更好的位置，也隻有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對一位企業的領導者來說，情況也是如此。
隻有那些深入基層實踐的領導者才能提出比較強硬但每個人都需要回答的問題，並隨後對整個討論過程進行適當的引導，最終做出正確的取舍決策。而且隻有那些實際參與到企業運營當中的領導者才能擁有足以把握全局的視角，並提出一些強硬而一針見血的問題。隻有了解實際情況的領導者才能左右組織中對話的基調。對話是企業文化的核心，是工作最基本的單位。人們彼此交談的方式絕對可以對一個組織的運營方式產生決定性的影響。
在你的組織裏，人們之間的談話是否充滿了虛偽造作以及支離破碎的色彩？人們在進行討論的時候，能夠從實際出發，提出適當的問題，並針對這些問題展開具體的爭論，最終找出正確的解決方案嗎？如果是前者的話——在大多數公司裏都是如此，你可能永遠也無法在與員工的討論中了解到實際情況。如果希望成為後者的話，領導者就必須與自己的管理團隊深入到企業的運營當中去，不斷地將一種注重執行的企業文化注入到企業運營的各個環節中。具體來說，領導者必須同時參與到這三個流程當中去，而且要投入巨大的熱情和精力。
如果你的公司沒有深入實踐它們，你很可能就無法充分發揮出本公司的全部潛力。你可能投入了很多時間，但最終仍然得不到滿意的結果。比如說，大家都知道，企業應該以人為本，員工應該是一個企業最重要的核心資產，但大部分企業的領導者們卻總是把評估和獎勵員工的工作交付給人力資源部門，然後根據人力資源部門的評估意見來決定具體的獎懲措施。還有很多領導者總是盡量避免在小組會議上與別人公開爭辯。這不是一種領導者應有的姿態。
隻有親身實踐的領導者才能真正了解自己的員工，而隻有在真正了解自己員工的基礎上，一名領導者才能作出正確的判斷。畢竟，正確的判斷總是來自於實踐和經驗。在公司一切運營正常的情況下，一些領導者總是會花20%的時間來觀察員工。在重新建立一個組織的時候，會把投入到這一流程的時間量擴展到40%。當然，這並不是指進行正式的麵試或選拔，其意思是要去了解員工。比如在出去視察一家工廠的時候，花上半個小時向這家工廠的經理人員了解一下情況。
要想了解你的企業和你的員工，領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。在那些沒有建立執行文化的企業裏，領導通常都不了解自己的企業每天在幹些什麼。他們隻是通過下屬的彙報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安排、個人喜好等因素的影響。
領導者走馬觀花式的巡查會讓員工感到泄氣，因為他們沒有機會展示自己，給領導留下個好印象——當然，這樣的領導也不會給他們留下什麼好印象。而且領導者也沒有學習到任何東西。等下次他對企業的發展前景進行展望的時候，媒體和證券分析師們可能會感到非常敬畏，但本企業的員工卻清楚地知道自己的領導隻不過是在吹牛。他們問自己，“這個人根本不了解自己的企業，他憑什麼這麼自信呢？”這有點像越戰時期的那些美國政客們，他們隻是隨便逛了一下，和高級軍官們在帳篷裏聊聊天，瀏覽一些統計數據，然後就宣稱自己已經看到了美國勝利的曙光。今天的很多企業領導者其實也正是在上演同樣滑稽的一幕。如果你要去參觀一家工廠的話，那肯定是因為你聽到了一些關於該工廠經理的議論，同時你還需要親自印證一下。