目標的客觀性標準是企業目標真實可信的第一個因素。
所謂的目標客觀性標準，它應該包括哪些內容呢？
產業發展前景的判斷與分析。這個產業是不是具有成長空間，這一點必須判斷清楚。否則，我們所幢憬的事業目標本身就是個死胡同。
競爭判斷與分析的問題。這其中主要是對已有競爭對手情況、潛在競爭的對手情況以及他們正在采用或準備采用的競爭策略的研究。否則，即便是一條金光大道，但競爭對手過於強大可能使你在預選賽時即被淘汰出局。
技術的發展與政策環境的判斷與分析問題。人類今天的科學技術是瞬息萬變的。新技術的產生既可能是企業實現目標的機會，也可能是陷阱。我們今天彩色電視機顯像管使用的玻殼技術明天也許就會發生變化，企業如果沒有作好充分的準備就可能全軍覆沒。同樣，政策環境的變化也是要充分注意的。
第二個因素是目標主觀性條件問題，所謂的目標主觀性條件，包括這樣一些內容：企業現實產業地位、資金實力、管理體製、技術與人才。企業隻有對這樣一些問題係統分析之後，才可能對自己該做什麼和能做成什麼得出正確的判斷。在目標主觀性條件這個問題上，企業要做的事情是“知己”，是避免發展方向錯位。否則，盡管行業發展的前景很好，員工也有理由認為這個行業不是我們能夠勝任的，信心也會不足。
第三個因素是目標策略性問題，企業目標的前兩個因素，客觀性標準解決了員工對所致力於產業領域前景的信任；主觀性條件解決了員工對企業實力的信任。這還不夠，還必須對實現目標的策略和步驟有充分的設計，否則，員工對目標的信任堅定程度還是欠缺的。
企業目標的提出，至少應該考慮客觀性標準、主觀性條件和目標策略性這三個因素。這幾乎可以說是一種原則，違背了這些原則，我們就很難讓人相信企業的目標是真實的。而一個目標華而不實甚至虛假的企業，實在難以想象它能夠建立起自己的團隊精神。
專題學習：聯想的目標
聯想集團2000年的目標被直接量化的指標中有一項要在2000年實現30億美元年營業額。那麼，在這個目標下它需要解決哪些問題呢？聯想集團總裁柳傳誌說首先是人才問題：一個年營業額30億美元的企業，它也許需要50位能夠獨當一麵的總經理。這50位總經理的人選培養成為柳傳誌和他的同事們必須完成的任務。其次是資金的問題，2000年時，聯想集團的營業規模也許需要資金50億元人民幣，這些錢從哪裏來？柳傳誌必須解決。還有產品策略的問題，聯想集團今天的產品係列能夠支撐今天的經營局麵，但是，如果以30億美元營業額目標來要求，聯想集團首先要解決現有產品的不斷創新，然後還要不斷研製和推出新產品。
評析：一個可以實現的目標必須有強有力的“證據”去支持。
專題學習：一個計劃的失敗
1992年，家用衛星電視接收器在中國悄然興起，大有席卷全國之勢，於是有人在廣東惠州建立了號稱全國生產能力最大的一條生產線，結果是產品還沒上市，政府一紙公文規定限製家用衛星電視的普及，一夜之間全部夢想成為泡影。
評析：計劃肯定是要放在大的宏觀政策中的基本功7
審時度勢的計劃
企業管理者需要切實製定計劃，計劃是實現目標的一個重要過程。但製定計劃時需要審視計劃內容的外在環境，這其中包括製定者所在的組織層次，企業所處的生命周期，組織的文化背景，組織所處的宏觀政策。
一是製定的計劃符合製定者的組織層次在大多數情況下，基層的管理者主要製定活動的具體計劃，重點在可操作性上。高層管理者主要製定具有方向性的計劃，其重點在計劃的戰略內容上。而中層管理者製定的計劃內容介於高層與基層管理者製定的計劃之間。
二是要在企業的不同生命周期製定計劃每個組織都經曆一定的生命周期：起初是形成期，然後是成長期，接著進入成熟期，最後是衰退期。組織處於生命周期的不同階段，其計劃內容的重點也不一樣。組織處於形成期時，各項目標具有一定的嚐試性，各類不確定因素很多，所以，計劃的重點應放在其方向性、指導性上；當組織進入成長期時，此時組織的目標一般已經比較清晰，資源的取得也比較穩定，因此，計劃的重點應放在具體的操作性上，但為了保持靈活性，仍應側重於短期的計劃；當組織進入成熟期時，這時組織麵臨的不確定性和波動性最少，計劃的重點可放在長期的、具體的操作性計劃上；當組織進入衰退期時，此時組織麵臨的變化和波動又將增多，計劃的重點又應放在短期的、指導性的內容上。
三是製定的計劃符合組織文化背景
在強文化的背景下，組織成員所共有的價值體係也會對計劃內容的重點產生影響。在手段傾向型的組織文化中，組織的計劃更側重於具體的操作性內容；而在結果傾向型的組織文化中，組織的計劃則會側重於目標性和指導性內容。