20世紀70年代，世界石油市場風雲突變，由利比亞、沙特、科威特於1968年創立的阿拉伯石油輸出國組織（Organization of Arab Petroleum Exporting CountrieS-OAPEC）突然宣布進行石油減產，以求控製石油的出產量，同時穩定石油產品的價格。由於此項決定來得如此突然，麵對價格飛漲的石油市場，世界上大部分石油公司的老總們都不知所措，隻能被動的接受市場的擺布，隻有一個公司是例外，這個公司的名字就是：SHELL……這是由於SHELL管理層在3年前通過客觀的分析，得出了石油價格在近幾年內會有突變可能的結論。於是幾年來，SHELl密切關注著世界石油市場的價格動向，在價格發生突變的前6個月，公司管理層果斷地下決心增加原油的進貨量，加大庫存，所以當市場真的發生突變時，SHELL憑借著雄厚的原油儲備，在市場上風雲一時，並壯大了自己的實力。
評析：其實，每一個企業的經營目標都是持續經營並贏利，誰能更好地把握市場動向是企業抓住市場機會並謀求發展的重要契機。正是因為這樣，每一家企業的管理者都應該為本企業製定1年的業務計劃，3年的策略發展計劃以及10年的長遠規劃，包括近期的和遠期的，從市場目標的確立、戰略的形成、計劃的部署、執行、監督、到最後信息的反饋，整套過程是管理者需要花費極大精力去完成的。由於公司的戰略計劃牽扯到今後幾年甚至十幾年整體的業務流程和組織結構上的變化，所以管理者在製定計劃的時候往往小心翼翼，經常憑借過去經驗的取向，預測未來，比如去年的增長是30%，今年估計就會有40%，這是管理者在製定計劃時容易走入的最大誤區。因此，管理者要引入情景計劃（Scenario planning），以便公司能夠隨時調整既定計劃，應付突發事件。
鼓勵參與的目標
企業的目標不僅僅需要真實可信，同時它還必須得到有效的貫徹和執行。在長期的企業實踐和管理革新過程中人們發現了鼓勵企業雇員參與的目標，往往能得到較好的執行，這就是我們下麵要討論的目標管理。
目標管理（MBO）是由下級與上級共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控製，而是用它們來激勵下級。
MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。從組織的整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。因為較低層單位的管理者參與設定他們自己的目標，因此，MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結果是一個目標的層級結構，在這些結構中，某一層的目標與下一層的目標連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確。
如果所有的人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現也將成為現實。
MBO計劃有如下四個共同的要素。
明確目標。MBO中的目標應當簡明扼要，僅僅說希望降低成本、改善服務或提高質量是不恰當的，這些期望必須轉換成定量的目標從而可以進行定量的評價。例如，明確的目標應該是這樣的：降低成本8%；改進服務，保證所有的電話訂單在收到後24小時或者36小時內得到處理；提高質量，使退貨率低於銷售額的3%。
參與決策。MBO中的目標不是像傳統的目標設定那樣，完全由上級設定和分派給下級，而是用參與的方式決定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現目標達成一致意見。
規定期限。每一個目標的完成都有一個簡單明確的時間期限，如三個月、六個月或一年。
反饋績效。MBO計劃的最後一個要素是績效的反饋。MBO尋求不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。這種不斷的反饋還包含定期舉行正式的評估會議，在會上，上下級共同回顧和檢查進展情況。
作一個成功的目標管理應由下而上的考慮進行步驟：
製定組織的整體目標和戰略；在經營單位和部門之間分配主要的目標；各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標；部門的所有成員參與設定自己的具體目標；管理者與下級共同商定如何實現目標的行動計劃；實施行動計劃；定期檢查實現目標的進展情況，並向有關單位和個人反饋；基於績效的獎勵促進目標的成功實現。
某家IT的集團，在北京有一家分公司，年中的時候，總部發現分公司已經實現了全年的營業額，所以就認為這個分公司已經達到目標了。但到年末的時候發現，分公司的營業額裏超過一半不是來自銷售總部給它的產品，而是他們發現一些客戶有特別需求，就組織了一幫人給客戶量身定做軟件而來的。