評析：從營業額的角度講，任務已經完成了。但是實際上，它沒有完成公司的目標，作為北京分公司，它的核心目標是銷售工作，這是公司戰略布局當中的一個組成部分。最後公司在年終總結的時候說，我們養你幹嘛，在公司的戰略棋盤上，你這個分公司沒有意義，你掙錢多有什麼意義？我公司今年的新產品想在北京市場銷售，你沒有打開市場局麵。所以，完成計劃並不等於沒有偏移目標。
專題學習：機床廣的目標管理某機床廠推行目標管理：為了充分發揮各職能部門的作用，充分調動職能部門一千多名人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經過一段時間的試點後，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。
按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。
第一階段：目標製定階段
總目標的製訂
該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃的要求，並根據企業的具體生產能力，提出了20××年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產品數目、創彙和增收節支方麵要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體化、數量化，初步製訂出總目標方案，並發動全廠員工反複討論、不斷補充，提交職工代表大會研究通過，正式製定出全廠20××年的總目標。
部門目標的製定
企業總目標由廠長向全廠宣布後，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定，先確定項目，再製定各項目的指標標準：其製定依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值隻能高於總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作項目，其中必考目標一般控製在2-4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調和討論最後由廠部批準。
目標的進一步分解和落實。
部門的目標確定以後，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。
部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標製定相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。
而該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的，具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，然後再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。
第二階段：目標實施階段
該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。
一是自我檢查、自我控製和自我管理：
目標卡片經主管副廠長批準後，一份存企業管理委員會，一份由製定單位自存。由於每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力去實現這些目標，並對照目標進行自我檢查、自我控製和自我管理。這種自我管理，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。因此，完全改變了過去那種上級隻管下達任務，下級隻管彙報完成情況，並由上級不斷檢查、監督的傳統管理辦法。
二是加強經濟考核：
雖然該廠目標管理的循環周期為一年。但為了進一步落實經濟責任製，及時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環周期隻能考核一次、評定一次的束縛，堅持每季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考核的做法，進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經濟責任製的落實。
三是重視信息反饋工作：
為了隨時了解目標實施過程中的動態情況，以便采取措施、及時協調，使目標能順利實現，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作，並采用了兩種信息反饋方法：
建立工作質量聯係單來及時反映工作質量和服務協作方麵的情況。尤其當兩個部門發生工作糾紛時，廠管理部門就能從工作質量聯係單中及時了解情況，經過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間不協調現象。