通過修正目標方案來調整目標：內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，並規定在工作條件發生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫擬修正目標方案提交企業管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準後方能修正目標。
尋找和解決問題的主動局麵。
第三階段：目標成果評定階段
目標管理實際上就是根據成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要。該廠采用了自我評價和上級主管部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一個季度工作目標完成情況報表送企業管理委員會（在這份報表上，要求每一部門對上一階段的工作做一恰如其分的評價），企業管理委員會核實後，也給予恰當的評分，如必考目標為30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標3%加1分，以後每增加3%再加1分。一般目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣5分。加1分相當於增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。
評析：目標管理是和企業內很多管理內容結合使用的，它是一個整體的循環，需要組織內所有管理部門的共同促進。
基本功10
避免獨裁的悲劇
幾年前一批中國民營企業家轟轟烈烈地起家，並在短時間內創造了奇跡，隨後又紛紛倒下。人們看到的是一幅什麼樣的場景，在感歎一個人的不平凡時，也不禁為這些失敗而感到疑惑，這究竟是為什麼？
中國的民營企業大多集創業者、所有者、決策者和執行者為一身，董事會形同虛設，下級也隻能俯首貼耳。這些條件與權力的結合，必然使我們的企業家個人擁有了全世界最高的經營失誤機會和決策錯誤機會。
正如史玉柱所講：“決策權過度集中在少數高層決策人手中，尤其是一人手中，負麵效果同樣突出。特別是這個決策人兼具所有權和經營權，而其他人很難幹預其決策，危險更大。”
這種情況下產生的管理者主要有兩種一種是由於在自己的管理下，企業持續成功，並且沒有嚐試過失敗的企業家，如果再加上媒體的吹捧，他們往往會自以為是，洋洋得意，認為管理一通百通，成功的經驗可以無限複製。另外一種是未曾嚐過愁滋味的第二代企業家，他們往往認為成功是理所當然的。這些管理者的外在的表現就是：貿然踏入風馬牛不相及的行業、兼並病人膏肓的企業，自認為必能百戰百勝，或者能起死回生。
這樣的企業家可能並沒有什麼很高的學曆，但大多數具有銷售或技術的背景，或者對他們所從事的行業了如指掌。他們可能比下屬更有智慧或者更有敏銳的直覺。典型的企業家更像整天忙碌的“辦事員”而不是管理者。雖然他們閱讀了目前管理方麵的暢銷書，但是他們可能並沒有什麼書本上的係統管理知識，他們一般希望用自己的方式來做事，不喜歡被約束，不喜歡細致的計劃和預算。要對他們講規範化管理，他們心裏可能覺得空洞、不切實際，並且會說，“我以前這麼做不也挺好嗎，為什麼現在要改變呢？”
解決問題的突破口就在企業老板的身上，在正本清源的基礎上才能開展其他的變革。“為了讓別人改變，自己首先必須發生改變”。而企業老板的轉變，也就意味著他們要重新進行組織權力的分配，重新認識自己與別人。
企業老板必須改變思考的方式。首先要從個人心理上發生轉變，束縛個人的控製欲，正確的了解自己，摒棄過去的觀點，重新看待不斷變化的市場與環境。其次，老板必須改變對風險與變革的態度。在企業的正常經營活動中，一般隻應當承擔可以預期的風險，並且必須有計劃的對待企業的再投資和多元化擴張。
企業的組織機製也必須發生改變——權力必須要分散而且要得到製約。這就意味著企業要有正規的、有計劃的組織控製係統。因此必須調整企業的組織架構，明確各部門的崗位職責、分工，嚴格執行層級管理。要有專門的部門與機構來評價再投資或多元化擴張的可行性。企業要有一係列正式的戰略計劃係統。包括公司的戰略規劃係統、日常的經營計劃係統以及應急計劃係統，這樣的戰略計劃係統可以由外部的管理專家來製定。但是，企業內部相關的中高層管理人員一定要完全參與戰略計劃的製定，而且要明確規定計劃的執行時間、執行部門以及執行程序。