我們再從另一個角度分析，為什麼國外CEO們決策失誤要少於中國企業家。除去個人素質不講，他們的決策權力比中國企業家小，受到的約束比中國企業家大，因而犯錯誤的幾率就小。國外的一些CEO們雖然失敗了，但沒有給企業帶來滅頂之災。但這句話的另一個含義則是，即使這些CEO們沒有給企業造成巨大的傷害，但他們依然被解雇了，原因很簡單，他們是職業經理人，他們受雇於董事會，隻是董事會的成員之一，責權清晰，目標明確，一旦承諾的目標無法實現，他們麵前也隻有兩條路：要麼鞠躬下台，要麼等待革職。
幾乎所有失敗的決策都是在獨斷中產生的，當我們認識到這一點時，那我們應該做的事就是，在企業內建立一套完善的製約和監督機製。
專題學習：史玉柱的反擊
巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一個人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權力必須有製約”。
評析：一個董事會=一個人，這本身意味著失敗專題學習：漢高祖帶來的啟示
漢高祖劉邦在分析自己為什麼能得天下而項羽為什麼會失天下時說：“運籌帷幄之中，決勝千裏之外，我不如張良；治理國家，安撫百姓，調集軍糧，使運輸軍糧的道路暢通無阻，我不如蕭何；聯絡百萬大軍，戰必勝、攻必取，我不如韓信。此三人皆人傑也，我能用之，這就是我能得天下的原因。
評析：劉邦知人善任，能博采眾議，虛心采納眾人之計，結果形成上下一心，奪取了天下，而項羽嫉賢妒能，獨斷專行，兩方麵對比，最後的成功歸屬也是必然的。
基本11
避免花瓶的悲劇
中國一些企業普遍存在著管理中的“花瓶症”，指的是決策者在製定決策或在選擇管理者時，隻講流行時尚，而不注意與實際情況相結合，隻要業內流行什麼，就不惜耗費巨資，加以引進或采用。一些企業不切實際地趕管理時髦，引進了各式新的管理技術，造“程序花瓶”，或引進一批高學曆的管理人員或MBA，甚至成立了各種研究中心、決策谘詢中心，聘用大批名人做顧問，建“人員花瓶”。於是，扁平化組織結構、辦公室自動化、高級智囊團紛紛出台。結果，現代化的設備使用率極低，高層次的決策者不具備進行關鍵決策的能力，顧問團或委員會往往成了驗證主要決策者決策的“花瓶機構”也就是形同虛設，你說什麼我都不聽，純粹一個花瓶。這就是為什麼許多企業人才多多、名家顧問無數卻不斷下滑的根本原因。
另一個極端就是充分相信企業外的策劃人，而不主動調查該策劃人的真實情況，確確實實把一切都投放在“花瓶”上，造成更多的損失。
我們的企業管理者不能盲目地將企業的一切業務交由策劃人去做，而應該清醒地認識到在某一時刻，企業內部缺少些什麼，或在哪一方麵的能力尚不足，如果確實需要再來考慮與外部合作。企業決策者與策劃人的關係更應該是取長補短，互相合作的關係，盲目地相信外部力量，始終抱著“外來的和尚會念經”的觀念，也就注定著失敗的到來。
專題學習：一則招聘啟示的背後某報紙中曾有這麼一則招聘啟示，大致內容如下：
職位：總經理顧問
要求：經濟管理類專業博士以上學曆，在核心刊物多次發表論文，在行業界內有名氣。待遇；月薪2萬元起，以名氣大小論。……後有熱心人繼續跟蹤這則啟示，發現該企業由於和外商經常有業務往來，而企業內高學曆的員工很少，這在公司介紹時感覺沒有底氣，於是，想了這麼一招。而在招入一些高學曆的人才後，隻是把他們組成了一個顧問團，但卻並不采納他們的意見。後來，該顧問團的人陸陸續續離開了這家公司。
評析：這樣組成的一個“花瓶”，對自己是浪費，對社會更是浪費。
基本功12
避免巨人的悲劇
巨人症是中國企業家栽跟頭的一大根源，許多民營企業更是因為做大了才失敗。看看近年來倒下的中國企業家，在他們最風光的年月裏，哪個企業不是幾十倍、幾百倍地增長，哪個企業沒有上演過侏儒變巨人的神話？
那些失敗的中國企業家對利潤的追逐、對財富的渴望、對成功的期盼是毫無節製的、沒有止境的，因而無一例外地對發展規漠有著特殊的偏好，而在特殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能。他們因雪片般飛來的訂單而欣喜，為幾何般增長的人員而自豪。然而，在不經意中，他們似乎才發現，企業已經大到自己無法掌握，也似乎在這時，他們就發現企業已漏洞百出、危機四起。
如此企業多元化現象，其根源主要在以下三個方麵：